一、管理界的“黑马”:“六西格玛”（论文文献综述）
裴瑞婷[1]（2018）在《DMAIC在某农商行柜面服务改进的应用》文中认为2010年,银监会提出“用三至五年时间将农村合作金融机构总体改制为产权关系明晰、股权结构合理、公司治理完善的股份制金融企业”,由此展开了农信社向农村商业银行转型的序曲。作为农村金融的主力军,虽然一些农信社完成了转型,但是改制后的农村商业银行面向的还是“三农”群体、社区、中小企业以及县域经济。长期以来,由于本身规模小、创新能力不足,无论是在产品服务还是管理结构上,都落后于大型银行。随着外部经济环境的变化,普遍存在的如管理不完善、业务操作不规范、服务意识薄弱等问题也不断暴露出来。从内部管理水平和服务质量上来看,依然缺乏长期有效的业务流程管理体系和令客户满意的服务质量。业务流程中的大量浪费以及工作人员服务意识的薄弱都导致了服务产品的落后,客户的抱怨与流失。权责不够明晰、部门协作困难、依靠经验主义解决问题以及管理层次错乱,这些传统的粗放式管理依旧存在。起源于制造业的六西格玛,不仅是一个统计术语,更是一套工作方法,一种管理哲学,具有广泛的适用性。事实表明,六西格玛不再局限于去解决制造业生产过程中速度、质量、存货等问题的项目,而是在实践中的不断丰富和发展,目前已渗透到各个行业和领域的管理改进中。本研究认为,六西格玛是以企业战略为导向,以客户价值为基石,通过DMAIC（解决问题的结构化）模型来研究业务流程,依照数据和事实进行决策,不断提升系统速度、提高质量、降低成本、消除浪费、创造价值的持续改进过程。因此,可以将六西格玛应用于农村商业银行,通过DMAIC模型去解决相应的问题,改善业务流程,为客户提供更好的服务。本文的研究主要分为以下三大部分:一是介绍了DMAIC相关的理论知识和方法工具,为后面的研究提供理论基础;二是绘制农村商业银行的战略地图并分解成具体战略指标体系,提供一套六西格玛项目的筛选准则,构建DMAIC实施体系,帮助农商行明确项目关注的领域以及如何展开实施;三是通过实例研究,以提升A农商行柜面服务为例,运用DMAIC的流程改进方法,站在顾客体验服务角度上进行柜面业务流程全方位的改进与优化,对业务流程和服务的规范化要提供了书面的说明和相应的考核督导表。通过上述的研究与实践,A农商行取得了很好的实施效果,获得了企业的认同和推行。
梁颖[2]（2015）在《精益生产管理在A集团叶片生产管理中的应用研究》文中研究表明作为一种新型的企业管理方式,精益生产管理利用准时化、均衡化、全员质量管理等方法,能够最大限度的减少企业管理和运营成本,增强企业自身的应变能力,提高经济效益,实施精益生产管理是现代企业制胜的法宝。本论文在对精益生产管理相关的研究和实践成果进行梳理的基础上,对叶片生产企业实施精益生产管理进行了应用研究。主要工作如下：一、论文介绍了A公司背景、组织结构、产品生产步骤,重点研究A公司在具体生产过程中产生的问题,结合A公司的实际运行情况,提出了实施精益生产管理的主张。二、论文通过定性与定量相结合的分析方法,从人力资源、关键设备、质量管理、生产环境管理等几个方面提出了实施精益生产管理的对策,制定了有效的改善措施,对本企业生产管理方式进行了分析与改进。三、论文通过比较法,对A公司精益生产管理推行前、后的状况进行研究,结果表明,A公司通过实施精益生产管理,在人员、设备、质量、环境四个方面取得的成绩是值得肯定的。精益生产管理的思想可以适用于大多数企业的生产管理过程,但是,因各自企业的背景、文化、环境、产品特性、员工素质等因素的不同,不同企业在实施过程中所采取的方法也并不完全相同。应要深刻理解精益生产管理的思想并充分结合企业自身的特点,对生产系统采取推进改善措施,并将两者紧密相结合,才能促进企业不断进步,从而最终提高企业的竞争力。
王娟[3]（2012）在《WD公司业务流程管理能力提升策略研究》文中研究说明随着组织环境的变化、组织内部变革的要求以及管理理论的发展,企业管理水平在竞争中的作用日益明显,对企业作用也越发重要。流程管理作为一个新型的管理工具,近些年来得到了大的发展,为企业带来了发展的契机。本文从流程管理的相关概念入手,比较介绍了对流程再造的不同认识,并结合现有的实践,识别在流程管理中需要注意的问题。论文整体上可看做为一个项目,采取六西格玛的DMAIC方法论。界定问题为业务流程管理问题,通过访谈和调查法测量流程管理状况,归纳调查结果、分析的问题基本原因,在此基础上制定策略并进行流程审计以持续改进。论文首对流程管理相关知识和工具系统的进行梳理；其次系统研究、了解业务流程管理从隐性到显性的发展历程及近些年的实践结果；再次测量、分析WD公司在业务流程管理上存在的问题并进行分析；最后为WD公司制定提升流程管理能力的策略。在策略中,采用流程优化和实施的方法论分阶段进行,并提供了有利于实施的标准化模板。本论文是在对流程管理相关理论和实施工具研究基础上对WD公司流程管理现状的研究,该策略是对WD公司流程能力现状的诊断,该策略的实施对WD公司下一阶段的提高流程管理能力的目标有参考价值和指导意义
宋振磊[4]（2012）在《TOLL模式下D公司KPI体系的构建研究》文中认为全球经济一体化导致了国内公司自改革开放以来正与进入国内的外资公司发生各种各样的合作关系。其中TOLL-Manufacturing的合作方式占到55%以上,该模式下的企业KPI体系的构建和运用也就也就成为目前企业绩效管理中的一个重大议题。本文通过对近年来D公司TOLL项目的绩效管理分析,做出了对TOLL管理的关键绩效参数KPI的体系构造。大致可分为以下层次——首先,研究的课题作了介绍,包括课题内容、相关课程、研究的方法路线等。其次介绍相关理论背景、KPI的具体概念以及如何选择TOLL承包商进行合作的问题。在对国际市场风险研究的基础上,对国家的选择和市场的预测,用到了SWOT分析和PSET分析,从而对国际性的TOLL合作决策做出判断。第三部分对TOLL承包商的KPI管理状态做概括性描述。其中包括D公司TOLL项目KPI考核体系的历史及发展状态。根据KPI考核体系的构建与企业组织架构的内在关系,推出D公司TOLL项目KPI考核体系的问题所在。第四,开始对TOLL绩效管理中的KPI进行体系架构,并结合合同约定和双方盈利状态下的管理内容进行细分。介绍KPI体系构建,建立KPI考核机制以及KPI的实施等。第五部分对设立了KPI体系的绩效管理系统进行分析。发觉传统KPI体系的缺陷,从而对平衡计分卡应用于KPI体系的提取和构建做出介绍和建议。最后是通过总结TOLL项目KPI体系构建的特征,对TOLL模式下公司建立KPI体系做出结论。并从另外一个角度分析TOLL合作模式对目前国内企业产生的机遇。
崔文娟[5]（2011）在《S公司精益生产与六西格玛的整合研究》文中指出市场竞争日趋激烈,企业面临着越来越大的压力。为了在降低成本,缩短前置期的同时能向顾客提供高质量的产品和服务,越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的整合问题——精益六西格玛。精益生产与六西格玛的整合使企业从两个角度同时来审视改进项目,帮助企业解决显见问题的同时使用功能强大的工具包发现潜在的问题,并且获得速度、成本、质量和价值四方面的优势,这意味着企业在多快好省地生产出顾客满意的产品的同时创造最大顾客价值。精益六西格玛通过各种技术与方法减少变异、提高质量;重构流程,加快流程速度、优化流程;在不断提高企业基础管理水平的基础上实现拉动生产、准时化制造、增加流程的柔性。通过提供比竞争者更好的质量、更短的供货时间,更高的顾客满意度,获得更高的市场占有率,同时通过不断的持续快速改进,减少资本投入、提高效率和市场响应能力,获得竞争对手难以模仿的优势,为提升企业竞争力奠定坚实基础,让企业享有前所未有的财务回报。本文针对精益六西格玛管理方法的起源和理论基础进行研究,阐述了精益生产和六西格玛的概念,特征和比较。试图通过对S公司精益生产与六西格玛的整合研究,并结合成功实施精益六西格玛管理方法的经验,建立精益六西格玛技术支撑体系,探索出精益六西格玛实施过程模式。以S公司为例,归纳成功实施精益六西格玛的经验,提出精益六西格玛实施流程,为企业实施精益六西格玛提供了完整的参考模式。最后提出了精益六西格玛实施建议,强调企业文化的重要性。
汪正兵[6]（2010）在《风电齿轮箱精益生产模式研究与实证分析 ——以南高齿装配厂为例》文中提出本文结合南高齿快速发展的现状需求,运用精益生产原理和工具,对风电齿轮箱装配工厂的组装、试验和油漆等过程实施精益生产进行了研究。文章首先介绍了选题的背景和意义；接着综述了精益生产相关的思想观念与概念,以及精益生产的方法和工具；而后,论文分析了风电齿轮箱装配厂的现状；进而对风电齿轮箱装配流程优化与精益过程设计进行了讨论；在此基础上论文给出了风电齿轮箱精益生产实施效果的实证分析；最后对全文进行了总结,通过单件流布局模式的建立,从零件投装到产品油漆,实现了物流线路最佳化、布局设计最优化。实践证明,应用精益生产模式组织大型齿轮箱的生产有利于建立高质量、少库存、低成本和快速交货的生产系统。此外,论文还讨论了推行精益生产过程中存在的一些难点和问题,并研究了深化推进精益生产的后续方向。论文的研究成果在南京高速齿轮制造有限公司得到了应用,到目前为止,南高齿已经建立了精益生产体系,并朝着精益企业的目标前进。
钱磊[7]（2009）在《试论创意的基本命题及其逻辑关系》文中指出基于当前全球产业正由工业经济迈向后工业经济的时代背景,特别是中国制造向中国创造转型的现实需求,创意和创意产业成为日益显性的关键词。为此,本文尝试从这一当下语境入手,对作为艺术设计核心的创意展开研究,探究创意作为生产行为的特殊逻辑,提出了关于创意的五个核心命题,分别是：“需要、可能、问题、探索—生成和验证”；各有不同特征,彼此之间又有矛盾冲突,导致创意是综合、循环、平衡甚至妥协的过程,由此形成创意特殊的行为逻辑和行为人特性,并带来管理、组织、社会等一系列的变革要求。因此,本文也可视为一般创意思维的研究,紧密围绕着创意这个核心词汇从理解其概念和定义开始,到对创意的内在五命题展开剖析,最后是对由命题所构成的创意逻辑的初步探讨。全文主要分为以下三大部分：1、理解创意的定义人类对创造力的认知,从“神力”到“天才”到“集体的人”到“个体的人”,经历了一个螺旋式上升的过程。直到晚近,创造力才真正成为心理学家的研究对象,发展出创造心理学的独立范畴；并逐渐形成了以“新颖性”（Novelty）和“有用性”（Fitness）为两个评价基准的定义共识。创造心理学对“创意”所作出的如此看似简单的定义,其间却包含着深刻的矛盾对立统一的关系。本文还从信息传播学的角度提出了对创意的理解,即“创造意义”,这是人类设计符号并进行表达的行为；通过符号的创造,赋予内容以可表达的形式,赋予形式以意义,供人类用以自我表达和沟通联系。由于创意的信息传播特征,自然其创意的“新颖性”和“有用性”,都应也只能从信息传播必须的“传”与“受”互动的角度来理解和要求,创意创造的是一种对话关系,其价值的完成在于对话双方的共同参与和决定；这也就直接导致了创意内涵的命题逻辑。2、理解创意的命题为对创意有深刻理解,本文就与之密切相关的五个命题,展开了分述探讨：首先是需要,这是人类行为的原点。对创意来说,人的需要既有个人、多层次的内在表现,又受到外界社会、文化的影响、诱导和制约；尤其是人追求自我的发展和完善,在共性的基本需求之上,又会衍生出更精神层面的个性欲望；表现出常态、系统、多元、竞争、进化、比较、适宜、极致、周期、可诱导等丰富的具体特征。产业化的创意还须以市场交换、服务于经济活动为前提,设计师要满足客体对象的需要；这一客体需要是多角色参与的系统,包括投资者、生产者、管理者、经销商、消费者,必须兼容多元对象之需要的不同诉求。其次是可能,这既是创意的限定,也是必须且只能仰赖的现实基础。创意需要专业的可能,包括技术和艺术两方面,技术为创意提供物质、功能基础；艺术则为符号、形式的创意提供丰富素材、想象力和表现力。产业化的创意还有赖于市场作为消费、组织作为生产、社会作为支持等条件前提,构成完整系统、有内在管理机制的产业链和生命体,令创意可持续。创意是对现实条件的发展,所有可能都要以“可发展性”为前提,以生态心理学affordance概念看,可能虽是客观存在,但需主观创造性地发现、挖掘、呈现,实现对现实的超越。第三是问题。创意所要面对的问题并不是直观、外显、清楚定义、答案唯一、逻辑严谨的结构化问题,而是复杂、内隐、模糊、有待发现的非结构问题。因此,问题的发现需要作为观察者的创意人和被观察对象的消费者之间紧密互动,代入相融,才有了诸如人类学、事理学等方法的创意介入。而且,人类的创意不只是停留于解决问题,发现乃至创造问题、以新观念重新看待旧问题等才是真正的前提,创意超越问题解决；这更需要创造性和洞察力,在显与隐、好与坏、真与假、难与易、新与旧等不同的问题类别中仔细甄别,以正确的问题启发、引导创意；并创意地为不同类型的问题寻求、探索适宜的解决方案。第四是探索—生成,这是创意思维中最关键最惊险一跃,也是创意逻辑的非逻辑跨越。在创造心理学“探索—生成”模式中,经由探索得到的只是前发明结构,会也需在不断探索中成熟、明确、定型,由量变到质变,从边缘到核心,形成最终产品。由于问题非结构化和探索的未知性,导致创意产业不同于传统制造,无法采取清晰、严谨的程序步骤,而更强调创意的全过程探索,以实现思维、专业、企业、产业、商业,乃至社会的重组与再造,寻求具有产业带动和市场效益的创意,实现从概念、策略、人造物、生活形态等一连串生成。最后是验证。包括以什么验证,什么人来验证,验证什么等多个层面；受直觉、理论、实践；自我、团队、专家、企业、消费者、政府；形式、功能、经济等多因素的影响和决定；既有内在的自我验证也有外在的他方验证,既有软性验证,也有硬性验证……唯有通过多角色、多层次,甚至是矛盾对立方法的反复验证,从客观批判的立场,在探索所生成的诸多方案中进行有效的优选。3、理解创意的逻辑需要、可能、问题、探索—生成、验证,创意的每个命题都充满矛盾多元的复杂性,自成系统；又须动态、关联、整体地作统合运动,如同“五行”相生相克：构成严密而弹性的逻辑关系,使创意有章可循,有方法可依。正因创意有逻辑,设计可以也必须表现出程序性；创意逻辑是设计程序的内在和动力之源,设计程序是创意命题逻辑的外在和形式手段。在实务中有策略单或任务书等形式,即意图帮助创意人对创意的需要、可能、问题、验证有清晰而准确地认知,促进探索—生成；这是创意逻辑在具体管理工具上的体现。创意五命题以及逻辑的存在为创意与管理的融合提供了充要条件、对接平台、基本方法。而这五点又是管理创意的基准点,通过对这五个命题从不同方面的追问,可视为对创意和创意作品进行管理的简单、直接而有效的方法。总之,创意深层次所蕴含的独特命题和行为逻辑,与传统制造业所应对的结构化、确定性、规模、线性、条理、显性、定量等问题,和由此所表现出来的以科学为标准的行为逻辑不同；必有其特殊性；亦带来深刻改变,也令管理必须适应创意做出新调整……这都是后续研究可以也值得展开的领域；而关于创意五个命题和逻辑的理解,也就成为必要的前提和基础。
尤建新[8]（2004）在《管理界的“黑马”:“六西格玛”》文中研究指明 “六西格玛”管理是当今企业界和管理界关注的热点,“六西格玛”正越来越深入到广大管理者和员工的视野和行动中,成为企业成功的核心部分。许多世界顶级企业,如通用电气、摩托罗拉、杜邦等都运用它塑造出良好的管理平台,获得了丰厚的利润,而国内的许多企业也期望通过它成为卓越企业。 “六西格玛”是一种系统管理理
二、管理界的“黑马”:“六西格玛”（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、管理界的“黑马”:“六西格玛”（论文提纲范文）
（1）DMAIC在某农商行柜面服务改进的应用（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1.绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.3 研究内容和创新点 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究框架 |
| 1.3.4 研究创新点 |
| 2.相关理论 |
| 2.1 六西格玛 |
| 2.1.1 六西格玛的定义 |
| 2.1.2 六西格玛的核心理念 |
| 2.2 DMAIC及应用 |
| 2.2.1 DMAIC模型 |
| 2.2.2 DMAIC的应用 |
| 2.3 服务流程改进的相关理论与方法 |
| 3.DMAIC在农商行的实施体系构建 |
| 3.1 基于DMAIC的农商行管理改进总体设计 |
| 3.1.1 确定战略地图 |
| 3.1.2 项目选择评估 |
| 3.1.3 项目实施体系构建 |
| 3.2 本研究方法在同类服务中应用的可行性 |
| 4.提升柜面服务满意度的改进设计应用 |
| 4.1 柜面服务现状 |
| 4.2 定义阶段 |
| 4.2.1 识别客户需求 |
| 4.2.2 确定项目目标 |
| 4.2.3 组建项目团队 |
| 4.2.4 建立柜面SIPOC流程图 |
| 4.3 测量阶段 |
| 4.3.1 测量目的 |
| 4.3.2 测量内容 |
| 4.3.3 测量方法 |
| 4.3.4 测量结果 |
| 4.4 分析阶段 |
| 4.4.1 确定关键质量指标 |
| 4.4.2 关键质量指标阶段分析 |
| 4.4.3 因果图综合分析 |
| 4.4.4 分析小结与改进准备 |
| 4.5 改进阶段 |
| 4.5.1 合理规划布局,定期实施5S改进 |
| 4.5.2 优化人员配置 |
| 4.5.3 运用“ECRS”改善柜面业务流程 |
| 4.5.4 建立健全投诉管理 |
| 4.5.5 联动营销,提供优质服务 |
| 4.6 控制阶段 |
| 4.6.1 引导分流和接待服务规范化 |
| 4.6.2 柜面业务流程持续改进 |
| 4.6.3 固化与督导 |
| 4.7 实施效果分析 |
| 4.7.1 顾客等候时间缩短 |
| 4.7.2 销售能力显着提升 |
| 4.7.3 服务质量改善,顾客满意度提升 |
| 5.总结与展望 |
| 5.1 总结 |
| 5.2 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录一 |
| 附录二 |
| 附录三 |
| 附录四 |
| 附录五 |
（2）精益生产管理在A集团叶片生产管理中的应用研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外精益生产管理的研究 |
| 1.2.2 国内精益生产管理的研究 |
| 1.3 主要研究内容和方法 |
| 第二章 精益生产管理基本理论综述 |
| 2.1 精益生产管理的内涵 |
| 2.2 精益生产管理的发展进程 |
| 2.2.1 丰田生产方式的形成与完善阶段 |
| 2.2.2 丰田生产方式的系统化阶段 |
| 2.2.3 精益生产管理的新发展阶段 |
| 2.3 精益生产管理的内容和特点 |
| 2.3.1 精益生产管理的核心思想 |
| 2.3.2 精益生产管理的工具 |
| 2.3.3 精益生产管理的两大支柱 |
| 2.3.4 精益生产管理的特点 |
| 第三章 A集团简介及叶片生产管理现状分析 |
| 3.1 A集团简介 |
| 3.2 A集团组织结构及主要产品 |
| 3.2.1 组织结构 |
| 3.2.2 主要产品 |
| 3.3 叶片生产管理现状分析 |
| 3.3.1 人力资源管理薄弱 |
| 3.3.2 关键设备管理薄弱 |
| 3.3.3 生产标准化作业管理缺乏 |
| 3.3.4 质量管理制度和理念缺乏 |
| 3.3.5 生产管理和环境薄弱 |
| 第四章 叶片事业部精益生产管理的实施 |
| 4.1 推进精益生产管理的可行性分析 |
| 4.2 推进精益生产管理的组织架构和基本框架 |
| 4.2.1 推进精益生产管理的组织架构 |
| 4.2.2 推进精益生产管理的基本框架 |
| 4.3 精益生产管理的实施 |
| 4.3.1 精益生产管理实施准备 |
| 4.3.2 人力资源的精益管理 |
| 4.3.3 关键设备的精益管理 |
| 4.3.4 标准化作业的精益化管理 |
| 4.3.5 全面质量的精益化管理 |
| 4.3.6 生产环境的精益化管理 |
| 第五章 叶片事业部实施精益生产管理后的效果 |
| 5.1 主要绩效指标改善 |
| 5.1.1 人员 |
| 5.1.2 设备 |
| 5.1.3 质量 |
| 5.1.4 环境 |
| 5.2 其他工作积极开展 |
| 5.3 精益生产管理在A集团的未来发展规划 |
| 第六章 总结 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（3）WD公司业务流程管理能力提升策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 图目录 |
| 表目录 |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究思路和研究方法 |
| 1.2.1 研究思路 |
| 1.2.2 本文的研究方法 |
| 1.3 研究意义 |
| 1.3.1 理论意义 |
| 1.3.2 实践意义 |
| 第二章 理论概述 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 流程 |
| 2.1.2 业务流程再造和优化 |
| 2.1.3 业务流程管理 |
| 2.1.4 业务流程设计 |
| 2.2 工具 |
| 2.2.1 BEP方法论模型 |
| 2.2.2 詹姆斯.哈林顿的BPI模型 |
| 2.2.3 DMAIC模型 |
| 2.2.4 APQC流程管理框架 |
| 2.2.5 波特价值链模型 |
| 2.3 对业务流程管理的一些观点 |
| 2.4 当前流程管理研究中存在的问题 |
| 2.4.1 多基于IT技术的研究 |
| 2.4.2 流程管理研究不系统 |
| 2.4.3 企业中的基础应用研究较少 |
| 第三章 流程管理的理论发展和实践 |
| 3.1 流程管理思想的萌芽 |
| 3.1.1 流程管理方法的初步形成 |
| 3.1.2 业务流程再造兴起 |
| 3.1.3 业务流程管理理论发展 |
| 3.2 业务流程再造在国内外的实践 |
| 3.2.1 业务流程再造在国外的实践 |
| 3.2.2 业务流程再造在国内的实践 |
| 3.3 业务流程管理需要摒除的一些错误观点 |
| 3.3.1 业务流程管理能快速提升管理水平 |
| 3.3.2 流程化管理只要领导要求就可实现 |
| 3.3.3 业务流程管理能快速带来效果 |
| 3.3.4 流程的设计重于实施 |
| 3.3.5 流程管理是一次性事件 |
| 3.4 业务流程管理发展趋势预测 |
| 3.4.1 业务流程管理呈现非自觉接受性 |
| 3.4.2 业务流程管理的IT化 |
| 3.4.3 业务流程管理多组织化发展 |
| 第四章 WD公司业务流程管理现状 |
| 4.1 公司概况 |
| 4.2 流程管理的发展 |
| 4.2.1 流程管理在组织结构变化中的发展 |
| 4.2.2 目前流程管理上取得的成绩 |
| 4.3 业务流程管理现状问题及原因 |
| 4.3.1 业务流程管理问题调查 |
| 4.3.2 流程管理调查结果综述 |
| 4.3.3 流程管理文件现状 |
| 4.3.4 流程管理工具现状 |
| 4.3.5 流程管理问题综述 |
| 4.4 目前流程管理能力 |
| 第五章 WD公司业务流程管理能力提升策略 |
| 5.1 目标 |
| 5.2 流程能力提升策略 |
| 5.2.1 流程知识培训 |
| 5.2.2 组建项目团队 |
| 5.2.3 确定流程管理框架 |
| 5.2.4 梳理公司现有流程 |
| 5.2.5 明确阶段性改进任务 |
| 5.2.6 流程设计、优化、再造实施 |
| 5.2.7 流程审计和流程持续改进 |
| 5.3 策略风险与应对 |
| 5.3.1 认识不统一的风险 |
| 5.3.2 知识技能不足的风险 |
| 5.3.3 关键实施人员变动的风险 |
| 5.3.4 绩效数据不适用风险 |
| 5.3.5 流程干系人态度变化的风险 |
| 第六章 总结和展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（4）TOLL模式下D公司KPI体系的构建研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 本文的研究背景 |
| 1.2 本文的研究目的及研究意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究的主要方法和内容 |
| 1.3.1 研究的主要内容 |
| 1.3.2 研究路线 |
| 1.3.3 研究的具体方法 |
| 第二章 文献综述 |
| 2.1 课题相关理论文献 |
| 2.1.1 EMS相关理论的提出及含义 |
| 2.1.2 关键绩效指标KPI相关理论综述 |
| 2.1.3 KPI体系的用途和意义 |
| 2.2 KPI体系的设立 |
| 2.2.1 设立原则 |
| 2.2.2 设立要点 |
| 2.2.3 设立方法和步骤 |
| 2.3 实施KPI的主要问题和对策 |
| 2.3.1 主要问题 |
| 2.3.2 相关对策 |
| 2.4 TOLL模式和非TOLL模式的区别 |
| 2.4.1 TOLL生产模式和非TOLL生产模式的运营管理区别 |
| 2.4.2 TOLL模式下的KPI体系特征 |
| 第三章 D公司TOLL项目概况 |
| 3.1 D公司TOLL相关项目概况及区位特点 |
| 3.2 D公司TOLL项目背景 |
| 3.2.1 TOLL发展环境的PSET分析 |
| 3.2.2 我国进行TOLL生产模式的SWOT分析 |
| 3.2.3 TOLL委托加工的风险分析与规避研究 |
| 3.3 TOLL模式下D公司绩效管理状态 |
| 3.3.1 D公司KPI体系在运营管理中的历史状况 |
| 3.3.2 D公司的TOLL承包商运营架构 |
| 3.3.3 D公司的组织架构 |
| 第四章 D公司TOLL项目KPI体系构建分析 |
| 4.1 TOLL模式下D公司的战略目标 |
| 4.2 TOLL模式下D公司的战略目标分解与KPI体系构建策略 |
| 4.2.1 TOLL模式下D公司的战略目标分解 |
| 4.2.2 TOLL模式下D公司的KPI体系构建 |
| 4.2.3 TOLL模式下D公司分解到部门的KPI |
| 4.2.4 TOLL模式下D公司分解到员工的KPI |
| 4.3 基于KPI的TOLL项目流程和步骤 |
| 4.3.1 D公司的TOLL项目流程 |
| 4.3.2 基于KPI的TOLL承包商备选和评价 |
| 4.4 基于合同的TOLL承包商KPI体系构建分析 |
| 4.4.1 基于KPI的合同管理 |
| 4.4.2 基于合同的KPI体系构造 |
| 第五章 TOLL模式KPI体系缺陷和基于BSC的KPI体系构建 |
| 5.1 TOLL模式下D公司KPI体系存在的问题 |
| 5.1.1 部门KPI提取存在的问题 |
| 5.1.2 员工KPI提取存在的问题 |
| 5.2 财务性KPI体系的缺陷 |
| 5.3 BSC对提取KPI的作用 |
| 5.4 由BSC导出的KPI体系 |
| 5.4.1 BSC对KPI体系的构建作用 |
| 5.4.2 企业根据BSC导出的KPI体系构建 |
| 5.4.2.1 以BSC的思路重新分析D公司战略目标 |
| 5.4.2.2 建立D公司的BSC |
| 5.4.3 由BSC导出的部门(部门经理)KPI体系构建 |
| 5.4.3.1 确定部门(部门经理)的工作产出 |
| 5.4.3.2 建立部门KPI |
| 5.4.3.3 设定各指标权重 |
| 5.4.3.4 设定KPI的目标期望值 |
| 5.4.3.5 审核部门KPI |
| 5.4.4 结合BSC的员工KPI体系构建 |
| 5.4.4.1 员工的作业产出 |
| 5.4.4.2 建立员工KPI |
| 5.4.4.3 设定KPI权重 |
| 5.4.4.4 设定KPI的目标期望值 |
| 5.4.4.5 审核员工KPI |
| 第六章 结论 |
| 6.1 项目主要研究结论 |
| 6.2 心得与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 卷内备考表 |
（5）S公司精益生产与六西格玛的整合研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 概述 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究的目的和意义 |
| （一） 研究目的 |
| （二） 研究意义 |
| 三、研究内容及基本思路 |
| （一） 研究内容 |
| （二） 基本思路 |
| 第二章 相关理论文献综述 |
| 一、精益六西格玛的提出 |
| 二、精益六西格玛理论综述 |
| （一） 精益六西格玛理论国外研究综述 |
| （二） 精益六西格玛理论国内研究综述 |
| （三） 国内外研究综述的总结 |
| 第三章 精益生产与六西格玛的整合分析 |
| 一、精益生产与六西格玛的特征 |
| （一） 精益生产的特征和基本原则 |
| （二） 六西格玛的特征和管理系统 |
| 二、精益生产与六西格玛的比较 |
| 三、精益生产与六西格玛整合的条件 |
| 四、精益生产与六西格玛的支撑体系和状况分析 |
| （一） 精益六西格玛技术支撑体系 |
| （二） 推行精益六西格玛失败原因分析 |
| 第四章 S 公司精益六西格玛整合过程与问题分析 |
| 一、S 公司的介绍 |
| 二、S 公司精益六西格玛管理项目整合过程分析 |
| （一） 第一阶段前期准备阶段 |
| （二） 第二阶段计划启动 |
| （三） 第三阶段项目的实施 |
| （四） 第四阶段维持与发展 |
| 三、S 公司精益六西格玛管理的问题和经验 |
| （一） 实施过程中的问题 |
| （二） 实施过程中的成功经验 |
| 第五章 S 公司精益六西格玛改善和建议 |
| 一、精益六西格玛管理需要持续改进 |
| 二、精益六西格玛管理需要培养专业人员 |
| （一） 培养理论和实践相结合的员工 |
| （二） 为知识型员工的创造力营造空间 |
| 三、精益六西格玛管理需要全员的参与 |
| 四、精益六西格玛管理需要高层领导的支持 |
| 五、精益六西格玛管理需要打造全新的报酬体系 |
| 第六章 结论 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间公开发表的论文 |
| 致谢 |
（6）风电齿轮箱精益生产模式研究与实证分析 ——以南高齿装配厂为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 引言 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 选题意义 |
| 1.3 国内外精益生产现状分析 |
| 1.3.1 国外精益生产现状分析 |
| 1.3.2 国内精益生产现状分析 |
| 1.4 本论文的研究目的和主要内容 |
| 1.4.1 本论文研究的目的 |
| 1.4.2 本论文研究的主要内容 |
| 2 精益生产综述 |
| 2.1 精益生产产生的背景 |
| 2.2 精益生产相关概念 |
| 2.3 精益生产的思想 |
| 2.4 精益生产的方法 |
| 2.5 精益生产原则 |
| 3 风电齿轮箱装配厂现状分析 |
| 3.1 基本状况分析 |
| 3.2 流程分解分析 |
| 3.2.1 组装流程分解 |
| 3.2.2 试验流程分解 |
| 3.2.3 涂装流程分解 |
| 4 风电齿轮箱装配精益过程设计及实施 |
| 4.1 总体目标设计 |
| 4.2 流程优化 |
| 4.2.1 问题分析与对策 |
| 4.2.2 组装流程优化 |
| 4.2.3 试验流程优化 |
| 4.2.4 涂装流程优化 |
| 4.3 装设计及实施 |
| 4.3.1 组装线工装设计 |
| 4.3.2 试验工装设计 |
| 4.3.3 喷涂工装设计 |
| 4.4 物流设计及实施 |
| 4.5 工位设计及实施 |
| 5 风电齿轮箱精益生产实施效果的实证分析 |
| 5.1 效率改善 |
| 5.2 拉动式生产 |
| 5.3 标准作业 |
| 5.4 全面质量管理 |
| 5.5 清洁度问题的解决 |
| 5.6 快速解决问题小组的建立 |
| 5.7 装配提前期缩短 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 主要结论 |
| 6.2 主要创新点 |
| 6.3 需要进一步研究的问题 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（7）试论创意的基本命题及其逻辑关系（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 导论 |
| 1.1 创意研究的背景 |
| 1.1.1 创意产业的全球示范 |
| 1.1.2 产业提升对创意的需要 |
| 1.1.3 管理对创意的适应要求 |
| 1.2 关于创意的研究综述 |
| 1.2.1 关于创意的研究分类 |
| 1.2.2 关于创意的心理研究 |
| 1.2.3 关于创意的过程研究 |
| 1.3 关于本文 |
| 1.3.1 本文的研究创新 |
| 1.3.2 本文的研究方法 |
| 1.3.3 本文的研究内容和框架 |
| 第2章 创意 |
| 2.1 认识创意 |
| 2.1.1 对创意的认识简史 |
| 2.1.2 作为心理的创意 |
| 2.2 创意的信息符号特征 |
| 2.2.1 创意的传播学理解 |
| 2.2.2 设计创意的信息特征 |
| 2.2.3 设计创造对话关系 |
| 2.2.4 设计的信息化演进 |
| 2.3 创意产业与创意经济 |
| 2.3.1 创意的产业升级 |
| 2.3.2 创意的经济学转向 |
| 2.4 创意命题的提出 |
| 2.4.1 从具体到抽象的命题 |
| 2.4.2 从艺术思维到产业视野的命题 |
| 2.5 小结 |
| 第3章 需要 |
| 3.1 人的需要 |
| 3.1.1 需要五层次 |
| 3.1.2 需要的特征 |
| 3.2 主观的需要 |
| 3.2.1 创意的主观欲望 |
| 3.2.2 创意的主观动机 |
| 3.3 客体的需要 |
| 3.3.1 需要存于客体 |
| 3.3.2 需要客体的多元复杂 |
| 3.3.3 需要客体的能动 |
| 3.4 小结 |
| 第4章 可能 |
| 4.1 专业的可能条件 |
| 4.1.1 技术 |
| 4.1.2 艺术 |
| 4.2 市场的可能条件 |
| 4.2.1 消费者 |
| 4.2.2 消费群 |
| 4.3 组织的可能条件 |
| 4.3.1 人 |
| 4.3.2 团队 |
| 4.3.3 企业 |
| 4.3.4 产业 |
| 4.4 社会的可能条件 |
| 4.4.1 硬性的权力 |
| 4.4.2 软性的权利 |
| 4.5 可能因素的发展 |
| 4.5.1 可能来自于发展 |
| 4.5.2 可能与"Affordance"概念 |
| 4.6 小结 |
| 第5章 问题 |
| 5.1 问题的产生 |
| 5.1.1 需要与可能的矛盾 |
| 5.1.2 需要与可能的互动 |
| 5.2 充满问题的问题 |
| 5.2.1 问题的来源有问题 |
| 5.2.2 问题的内容有问题 |
| 5.2.3 问题的切入有问题 |
| 5.3 问题的发现 |
| 5.3.1 传统问题研究方法的局限 |
| 5.3.2 洞察研究方法的创新 |
| 5.3.3 从细节入手的问题挖掘 |
| 5.4 问题的分类 |
| 5.4.1 显问题与隐问题 |
| 5.4.2 真问题与假问题 |
| 5.4.3 易问题与难问题 |
| 5.4.4 新问题与旧问题 |
| 5.4.5 动问题与静问题 |
| 5.5 小结 |
| 第6章 探索—生成 |
| 6.1 主动开放的探索 |
| 6.1.1 自发与自觉的主动探索 |
| 6.1.2 自由开放的探索 |
| 6.2 从探索到生成 |
| 6.2.1 探索—生成的模式 |
| 6.2.2 创意探索—生成的结果 |
| 6.2.3 探索—生成的催化剂 |
| 6.3 全过程的系统整合 |
| 6.3.1 创意的全过程 |
| 6.3.2 创意整合资源 |
| 6.3.3 超越问题解决 |
| 6.4 小结 |
| 第7章 验证 |
| 7.1 创意验证的多样性 |
| 7.1.1 用什么验证 |
| 7.1.2 由谁验证 |
| 7.1.3 验证什么 |
| 7.2 创意验证的两分法 |
| 7.2.1 创造的创意和批判的验证 |
| 7.2.2 验证的软价值与硬价值 |
| 7.2.3 内验证和外验证 |
| 7.2.4 可验证和不可验证 |
| 7.3 小结 |
| 第8章 逻辑 |
| 8.1 从命题到逻辑 |
| 8.1.1 创意逻辑 |
| 8.1.2 创意逻辑与设计程序 |
| 8.1.3 设计创意实务的程序逻辑 |
| 8.2 创意逻辑的五问 |
| 8.2.1 对需要的提问 |
| 8.2.2 对可能的提问 |
| 8.2.3 对问题的提问 |
| 8.2.4 对探索一生成的提问 |
| 8.2.5 对验证的提问 |
| 8.3 创意与管理相融的逻辑 |
| 8.3.1 管理是创意的必须 |
| 8.3.2 创意管理的提出 |
| 8.4 小结 |
| 第9章 总结 |
| 9.1 被忽视的常识 |
| 9.2 未来研究的展开 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 在读期间发表论文 |
四、管理界的“黑马”:“六西格玛”（论文参考文献）
- [1]DMAIC在某农商行柜面服务改进的应用[D]. 裴瑞婷. 杭州电子科技大学, 2018(01)
- [2]精益生产管理在A集团叶片生产管理中的应用研究[D]. 梁颖. 东南大学, 2015(08)
- [3]WD公司业务流程管理能力提升策略研究[D]. 王娟. 北京邮电大学, 2012(03)
- [4]TOLL模式下D公司KPI体系的构建研究[D]. 宋振磊. 华东理工大学, 2012(06)
- [5]S公司精益生产与六西格玛的整合研究[D]. 崔文娟. 苏州大学, 2011(06)
- [6]风电齿轮箱精益生产模式研究与实证分析 ——以南高齿装配厂为例[D]. 汪正兵. 南京理工大学, 2010(02)
- [7]试论创意的基本命题及其逻辑关系[D]. 钱磊. 武汉理工大学, 2009(02)
- [8]管理界的“黑马”:“六西格玛”[J]. 尤建新. 中国新时代, 2004(01)
标签：六西格玛论文; 流程管理论文; 业务流程管理论文; 流程优化论文; 精益质量管理模型论文;