一、随需应变:IBM PLM战略取胜（论文文献综述）
白光林,彭剑锋[1]（2014）在《IBM的人力资源管理演变》文中指出本文通过单案例研究的方法,从纵向的角度对IBM三个不同阶段的战略、核心价值观和人力资源管理实践的变革与演进进行了深入剖析,揭示了人力资源管理实践与企业战略、核心价值观之间的互动关系,为我国企业的变革转型提供了有益启示。
李宗芳[2]（2013）在《M公司服务器中国市场竞争战略研究》文中提出M公司是一家集研发、生产、销售为一体的全球知名、世界五百强高新科技IT企业,总部设于美国的百年企业,在实现商业、科学和社会转型方面扮演着领导者的角色,开拓引领信息科技,塑造现代企业经营之道,推动世界不断进步。M在中国的发展之旅起始于1979年。以前瞻的思想、创新的技术、深刻的商业理解和诚信的服务积极地支持了中国各行各业的快速成长。M在华四大区各主要省会城市已开设31家分公司,,业务渗透到350个城市。M公司成立了10家合资和独资公司,在硬件制造、软件开发、信息和咨询服务及租赁等业务领域中提供服务。自2008世界金融危机爆发后,发达的西方国家经济陷入空前的低迷,跨国企业为寻求发展都将企业发展重任压向了仍具有增长潜力的亚洲市场,特别是中国市场,因此争夺在中国市场份额的竞争也越来越激烈,作为全球信息产业领袖的M公司也面临的诸多挑战,特别是在硬件服务器产品领域竞争更为直接与白热化,对于如何保障已有的市场份及实现稳步的增长,且不断为客户提供优质服务,恪守公司核心价值观：成就客户,创新为要,诚信负责,M公司不断在进行深入分析、研究与设计以适应中国市场发展的竞争战略。M公司面临的外部机会有：中国企业IT有着庞大的可持续发展需求,本土企业开始重视对IT,逐渐意识到IT能给企业带来的经济效益,从认为IT部是公司的消耗部门转为与销售同样重要的效益生产部门,再有企业对专业服务及产品高质量高稳定性的追求,及因不可抗力造成的灾难性信息损坏后的灾备中心需求。但同时M公司面临的威胁主要有：行业竞争激烈,金融危机致使企业紧控预算,延长采购周期,对国产品牌的保护与支持,以低价作为首选的采购指标等。M公司的内部优势有：百年的发展历史,硕果累累的成功案例,高瞻远瞩的思想、领先的创新技术、深刻的商业理解和优质诚信的服务,无缝的矩阵管理组织架构,时时的全球资源共享,强大的技术支持与销售团队,全面有效的代理商管理与经营体系。而M公司在中国市的内部的劣势在于高端产品需要进口,供应周期长,价格不具绝对竞争优势,产品过保维护费用高,公司内部流程复杂等。本论文结合M公司的真实情况,基于对M公司所处的外部环境和企业的内部环境进行综合系统的透彻分析,尤其着重分析了目前IT服务器行业在中国市场的现状与趋势以及M公司在中国市场环境中所要面对的一系列问题,注重理论与实践相结合,从而为M公司确定出不仅具有可实施性,而且可以顺应M公司健康成长的竞争战略,从而保障M公司的公司使命、公司愿景和竞争目标的实现,达到M公司的永久性发展。另外,由于M公司在服务器极具代表性,M公司的竞争战略研究,对服务器行业的其它公司和其它相关联的公司战略管理可以提供一个可参考的范本,具有一定的借鉴意义。
任志伟[3]（2012）在《H公司IT服务外包发展战略研究》文中提出早在20世纪初，美国着名管理大师德鲁克就预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去”。目前，国内广大的企业，如果各自为政进行信息化建设，不可避免的会出现重复投资、资源浪费、运营效率低下等问题，而且必然会面对与其它企业系统互通的问题，又将付出高昂的成本。通过将信息化业务外包给专业的IT服务企业进行，可以有效促进企业内部业务的专业分工与协作，集中优势资源，提高核心业务竞争力，降低信息化投入，同时将专业的IT服务外包提供商的先进信息技术引入到广大企业中。H公司，是集软件开发、系统集成、IT规划与咨询服务、IT运维服务和其它信息化产品开发的专业IT服务商，公司致力于信息化研发、实施和推广应用，具有十多年实施制造行业和政府信息化建设工程的丰富经验，具备较高水平的IT专业服务能力和深厚的技术积累。本课题以战略管理理论为基础，结合制造业的行业背景，对H公司IT服务外包发展战略作出分析。通过对H公司的管理层、各事业部等相关人员做了充分的调研访谈工作，掌握了大量第一手资料后，运用了PEST分析法、EFE和IFE矩阵分析了外部宏观环境、行业环境、H公司的内部能力因素，采用SWOT分析法分析了公司面临的主要的优势劣势、机会和威胁；采用GE分析法对H公司的业务和产品组合作出分析，明确了公司的战略目标、业务发展，制定了战略实施举措，主要包括总体战略、中长期发展战略和远景战略、人才发展战略、市场拓展与品牌维护战略、核心竞争力打造，资源整合战略，合作与并购战略，未来持续发展战略等，为企业制定清晰的发展思路，从而为客户提供较为全面的服务，最后强化战略的执行和落地，确保公司按既定发展战略不断前进。
刘清沛[4]（2009）在《面向提高银行竞争力的软件自主研发实施管理 ——以交通银行为例》文中研究指明提高“自主研发”的能力是中国政府在各个产业极力呼吁的重点工作,银行业是所有产业中对信息、软件质量要求相当高的产业之一。毕竟银行的信息内容关系着全国上下包含政府、企业、机构、人民的财产资料,信息的平台也提供全世界各单位之间金钱交易的枢纽。银行业的服务内容是靠信息技术支撑是不争的事实,今天,没有信息技术就没有办法做到银行的服务。本论文的研究主要是探讨是银行业的软件自主研发能力对企业竞争力的重要性,期望软件自主研发能力在企业中不再是个默默地耕耘者,而是可以提高企业竞争力,实践企业战略的重要支撑。论文分成两大部分,第一部分是从第一章到第四章,内容偏向理论分析;第二部分以第一部分的研究和思想为基础,通过对交通银行为案例进行竞争力的比较分析、交行的软件研发现况面临的挑战,结合交通银行的战略发展、信息化战略,提出了交通银行在软件研发的改善建议方向。第一章作为全文的开篇部分,简要说明了本文的研究背景、研究内容与研究思路。其次在第二章论述银行信息化和企业竞争力的关系,文中谈到竞争力的定义和竞争力在银行业的评价系统,也说明了信息系统、及信息化的银行核心业务对竞争力的重要性,本章重要的纽带‘创新’,它在本节的论述中扮演着企业持续竞争能力的关键。创新与核心竞争力的关系,是利器、手段同目标、效果的关系。只有坚持不断地创新,才能确保企业永久地拥有核心竞争力。第三章是软件自主研发能力对银行核心竞争力的重要性论述,把创新思想的产生到应用和推广的过程视为企业创新的价值链,从价值链看软件自主研发为何能提高银行核心竞争力?当面临竞争的时候如何做到“随需应变”且能“快速反应市场需要”?那企业的创新想法发生,又如何能够快速的满足业务、市场、产品部门的需要呢?其中的核心竞争条件就是软件自主研发。第四章谈到如何做好软件自主研发管理,软件自主研发对竞争力既然是如此重要,那做好软件开发过程管理就非常重要。软件过程改进的目标就是“提高产品质量、提高工作效率和降低开发成本”。其中,项目规划、项目监控、需求管理、质量管理、配置管理等等的每个环节都影响软件的质量目标,也就是对竞争力产生影响。第五章是交通银行的案例研究。先以银行竞争力的评价系统开始,从实践战略为目标、从信息技术、组织结构、人力资源三个方面对交行的竞争者做了比较分析。另外也用波特五力模型做竞争环境分析和利用财务指标分析交通银行在中国主要竞争对手的比较。有了交行在市场的竞争地位的了解,本文通过分析交行年报,以实践交行企业发展战略、信息化战略为目标对现在交行的软件研发的环境进行现况分析。最后对交行软件研发面临的挑战提出个人的改善建议,其中包含了需求驱动的软件质量管理、整合的自主研发平台、信息化架构的转型。
何苇杭[5]（2008）在《制造企业协同产品商务构建研究》文中研究说明协同产品商务既是一种基于信息技术的以产品开发为中心的信息系统应用,也是一种制造企业新的贯穿于产品开发、生产、销售和服务全生命周期的经营理念和管理模式。论文综合运用信息管理、研发管理和企业管理的相关理论与方法,研究了制造企业协同产品商务应用过程中的关键问题,包括协同产品开发活动的组织与管理、协同产品开发信息系统的功能与结构以及协同产品开发信息系统的实施,构建了一个制造企业协同产品开发业务体系框架以及一个制造企业协同产品开发信息系统框架。论文的研究力图为制造企业的协同产品商务活动的开展在组织、管理和技术上提供参考和借鉴意见。论文首先对制造企业协同产品商务产生的产业背景进行了考察。指出全球经济一体化、制造业信息化的普遍展开和企业产品开发能力的不断提升是促使协同产品商务发展的时代背景;结合我国改革开放以来制造业飞速发展的成功经验以及制造业可持续发展所面临的巨大挑战,提出中国制造业应该大力发展以信息技术应用为基础的协同产品商务以推动产业的战略升级和转型。系统科学的研究成果为协同产品商务中在制造企业中的应用提供系统理论基础。论文综合论述了系统论、信息论和协同论等相关研究成果,讨论了系统原理在管理活动中的应用、信息和协同在管理活动中的重要作用。制造科学的研究成果为协同产品商务中在制造企业中的应用提供制造理论基础。论文综合论述了制造业的产生与发展的历史;讨论了制造系统的基本概念、特征和构成;分析了先进制造系统的相关理念与模式以及先进制造系统的信息技术应用的主要内容。论文详细讨论了协同、协同效应、协同商务和协同产品商务的基本概念,比较了协同商务和协同产品商务的差别;提出了创立协同效应所应遵循的原则;阐述了协同商务理论起源、实践基础及其主要内容;进一步地,提出了协同商务信息系统的功能;分析了协同产品商务的战略价值。协同产品商务的产品开发业务体系为产品开发活动的展开提供组织和管理基础。论文通过研究产品开发管理理念的历史变迁,得出构建产品开发业务体系的理念基础;按照并行工程理论与集成产品开发方法的指引,定义了协同产品开发业务体系中的基本元素,包括:产品战略、团队建设、决策模式、过程管理、管道管理、技术管理、开发方法、组织协同和支撑工具;通过明确协同产品开发业务体系的组织建立和管理实施过程中的主要内容,构建了一个协同产品开发业务体系的基本架构。协同产品商务的实现技术是构建产品开发信息系统的重要工具。论文阐述了计算机辅助技术、产品数据管理、产品生命周期管理、数据可视化和企业应用集成等多项技术的基本内容,重点研究了其中两项关键技术的主要内容:产品数据管理和企业应用集成。分析了传统产品数据管理的缺陷,描述了产品数据管理的功能与结构;阐述了企业应用集成的主要内容,研究了企业应用集成的技术实现。协同产品商务的产品开发信息系统为产品开发活动的展开提供集成的计算机工作平台。制造企业如要开展协同产品商务,除了必须建立一个有效的产品开发业务体系之外,还必须建立一个有效的产品开发信息系统,这样才能在活动效果和效率两方面同时得到提升。论文详细研究了产品开发信息系统的基本功能,这些功能包括:产品数据管理模块、产品数据可视化模块、企业应用集成模块、全生命周期管理模块和个性化定制门户;从不同的角度出发,描述了产品开发信息系统结构的不同的视图,重点设计了面向现有系统集成的五层产品开发信息系统体系结构,分析了其每层结构的主要功能;并且,选取目前业界领先的协同产品商务软件提供商—美国PTC的相关软件产品组合为实例,分析了其核心功能及设计思想。协同产品商务的实施既是一项一次性的项目管理活动,也是一项需要持续性改进的业务管理活动。论文讨论了协同产品商务实施前的准备工作,包括:企业信息化规划、业务流程再造和组织机构重组;结合协同产品商务实施的特点,重点研究了协同产品商务的实施步骤;总结了协同产品商务实施的关键成功因素。论文最后展望了制造企业协同产品商务的未来发展方向。利用企业应用集成工具有效的整合现有信息资源在相当长的阶段内仍然应该是协同产品商务信息系统的关注焦点;但是更重要的是,未来理想的协同产品商务信息系统应该是一个包含了可以按照行业类型细分定制的全生命周期的各类管理工具的组件系统,各个组件可以共享一个基于产品的统一的全局的数据视图。
郑仕杰[6]（2008）在《IBM公司软实力分析及其启示》文中认为在经济全球化时代,企业竞争日益激烈,竞争的性质也正在发生深刻的变化,企业之间的竞争已经从以资本、规模、技术等为代表的硬实力竞争上升到以企业理念、价值观、社会声誉、创新机制等为代表的软实力竞争。企业软实力越来越受到关注、认可和重视,逐渐成为企业重要的战略资产,影响并决定着企业的竞争力。以IBM等为代表的发达国家的跨国公司在跨国经营与竞争中已经培养了强大的软实力,这些软实力不断帮助其创造出超越机器、厂房和资金等硬实力资源的效用。中国企业作为后来者想要后来居上,就要以IBM等先驱者为标杆,创造性向它们学习,培育自己的软实力。本文首先在回顾、总结近年来企业软实力相关研究的基础上,对企业软实力进行系统的论述,界定了企业软实力的内涵,分析了企业软实力的构成要素,建立了企业软实力的构成体系,剖析了企业软实力的形成过程及作用机理,探讨了企业软实力与企业竞争力之间的关系。其次,以IBM公司为案例,从文化力、形象力、整合力、创新力等软实力的四个构成要素对IBM公司的软实力进行深入的分析。最后,以IBM公司为标杆,指出我国企业可以通过建设卓越的企业文化,塑造良好的企业形象,培育企业简化、外包、整合的能力,不断加强面对顾客的创新活动,致力于激励员工智慧等方面来提升企业软实力。
魏亚丽[7]（2008）在《IBM公司战略转型研究》文中提出目前企业所处的环境正在发生着复杂的、动态的、不可预知的变化,形成了一种与传统竞争环境截然不同的新态势,企业战略转型是当今国内外企业所面临的愈来愈现实和重要的问题。如何根据内外环境的变化,及时的调整企业的战略经营使命、战略目标,使其能够适应环境并利用环境给予的机会,适时进行战略转型而保证企业的独特竞争力,是企业所面临的根本问题。作为世界着名的全球500强企业之一,IBM的发展道路也并非一帆风顺,在内外环境发生巨大变化的90年代,它曾经莅临解体的危机。通过10余年的努力,IBM今天已经成功地转型。本文试图通过运用企业战略管理和战略转型的相关理论知识,将IBM公司战略转型的背景、内因、外因,以及战略转型措施和绩效评估的探究构成了本文研究的主线。旨在为我国国内企业的战略转型提供借鉴。本论文共分为六章,第一章是绪论,提出我国企业面临的企业战略转型严峻挑战的课题,并且简要说明了我国企业经历的三个转型时期和当前世界范围内的企业转型基本模式,进一步导出本文的研究目的。第二章是文献理论综述,简述了企业战略管理理论和企业战略转型理论的发展和理论摘要介绍。第三章对IBM进行战略转型的基本要素进行了分析。首先分析了其战略变革的外在环境变化,其次重点分析了IBM的企业资源和核心能力、独特竞争力。最后采取SWOT分析方法来结合IBM公司的内外环境的机会与威胁,结合IBM的优势和劣势,探究了IBM公司进行战略转型的模式的对策。第四章围绕从IBM公司的使命重塑出发,透过其不同层次的战略目标分析,论证了企业使命对企业战略的决定性意义,进一步探讨了IBM的战略目标调整。第五章主要探讨了IBM的战略实施阶段所采用的各项具体措施,第六章为对IBM战略转型的评估与IBM转型对我国企业战略转型的启示;最后是本文对论文总体的一个结论。本文的研究目的和意义就在于:在当前国内外企业管理学界关于企业战略管理理论研究成果的基础上,以IBM这一全球整合企业所经历的战略转型实践为主要的研究案例,阐述其90年代初期危机形成的原因、以及变革的内外背景。在分析过程中,尽力从理论的高度,系统而深入地挖掘IBM企业战略转型所蕴涵地普遍性意义。同时结合我国企业战略变革地实践,探讨企业转型地作用机制以及如何进行成功企业战略转型的问题。所谓“师夷长技以制夷”,因此研究跨国公司战略转型的成功经验对于中国企业具有重要的启示和意义。
张晓峰[8]（2007）在《战略视角的企业智力资本管理方法研究》文中提出知识经济正创造着世界和未来,更有效更快速地培育、积蓄、利用和更新企业的核心资源与能力逐渐成为企业竞争优势的唯一来源。本文从企业战略的视角分析、研究智力资本管理方法,弥补了过去智力资本理论过多地立足于财务角度、局限在短期研究、停留在对企业市场价值变化的解释和作为无形资产计量工具的不足。同时,依据企业战略的类型对智力资本进行分类,研究如何在人力资本、关系资本和结构资本三者之间进行有机整合,并匹配关键要素的要求,动态调适企业的资源与能力,从而持续增进企业在价值网节点中的控制力和影响力。从战略角度考虑,企业是智力资本与互补性商业资产的集合体,企业的发展和持续更大程度上依赖于自己的关键能力以及依托关键能力进行的资源调配、整合与重组,而这些关键能力正是企业智力资本的核心。智力资本是价值创造、资源配置、边界确定、战略制定、关键环节把握、绩效评估开展的关键;不能将看待、解析企业的层面仍停留在研发、供应、销售、生产、后勤等活动层面上,需要把智力资本作为企业战略的解构层面,在更深的层次上对影响企业持续的结构要素进行识别、评价和把握。在智力资本的管理评述基础上,解构了智力资本的战略构成要素,根据企业战略的性质、类型及管理流程将智力资本进行了全新的战略分类,并创新引入各类分类描述工具,建立了基于企业战略的智力资本总体分类管理框架,从而突破了以往财务角度分析智力资本所造成的短期局限性。在此基础上,根据战略类型对各单项资本进行分类,建立了基于关键要素的企业战略性思考与战略分析框架,该框架由基于企业战略的人力资本、关系资本、结构资本分类管理构成,并总结提出了战略性智力资本的动态调适管理方法,全新地建立了基于战略远景的企业智力资本管理模式。在理论研究的基础上,运用动态调适方法对智力资本要素间的整合、智力资本的经营进行了考察,目的在于变革过去的基于原点或环节的思维,提高基于智力资本进行系统的战略性思考的能力,通过对智力资本的投资、革新以及调配,进行个性化塑造,保证智力资本的相对稳定和持续增长,以实现提升企业在节点控制力的战略性目标。
孟杰[9]（2005）在《站在“整合”的最前方 访IBM软件部大中华区市场总监左洪》文中研究说明
曾宇[10]（2005）在《中小食品机械企业随需应变的探索 ——KW公司技术创新实证研究》文中指出本文通过描述食品机械及相关行业的发展现状,论述了技术创新是企业发展的永续动力。中小企业作为技术创新的主要载体,面临激烈的市场竞争及挑战,如何通过技术创新求生存谋发展,提高产品竞争力,免遭市场淘汰,不断增强实力,在市场中站稳脚跟,逐步做强做专做大。现代企业发展战略的基本目标之一是要提高企业的竞争能力,而这种竞争能力是有多重因素共同作用的一个合力,其中技术创新是最为关键的一个要素,提高技术创新能力是中小企业应对市场竞争的根本措施。 本文选取的案例KW公司是一家成立于1994年的食品机械制造公司,初始员工不超过10人,注册资本为50万元。KW公司成立之时面临国家经济滑坡,银根收缩,市场竞争加剧和行业饱和等种种不利因素。另一方面,由于公司早期所定的发展战略有误,所以企业经历了一个较为艰难的时期。但是,该企业审时度势及时调整了战略,确立了以技术创新为本的企业发展之道,瞄准市场空白—即食米粉生产线,成功进行开发,不断创新,马上扭转了颓势。其后,KW公司继续坚持技术创新这条主线,迎合市场需求,发现市场需求,并付诸实践去满足这个需求,再找到消费者,卖给消费者。通过改进原有生产工艺流程和生产设备,拓展衍生产品和新产品市场,逐步形成千变万化的积木库—独特的非标准设计能力,形成核心竞争能力,做到随需应变,为企业的生存和发展奠定了良好的基础。 前后策略的变化带来企业截然不同的两种经营状况,可以为我们引发深刻的思考,体会到结合市场需要的技术创新对企业的重大意义。而且,从规模上看,该企业为小型民营企业,在中国的经济发展中数目比例相当大。在珠江三角洲一带,这样的企业数量也很多,把其作为一个典型案例研究不但具有普遍性,而且有较强的推广和借鉴意义。 本文还着重分析了我国中小食品机械企业技术创新的现状与存在的问题,从我国国情出发,论述了中小企业技术创新的特点和优势,归纳了中小企业技术创新的模式,并且阐述了不同模式的特点,有针对性地提出了摆脱困境的方法。论文结合在营销战略、市场竞争态势等方面的理论分析,最终探索出一条适合中小企业发展之路——做一个“小而专、小而精、小而灵”的小巨人企业。在现今社
二、随需应变:IBM PLM战略取胜（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、随需应变:IBM PLM战略取胜（论文提纲范文）
（1）IBM的人力资源管理演变（论文提纲范文）
| 一、理论基础与研究框架 |
| (一) 理论基础 |
| (二) 本研究的框架 |
| 二、研究方法与过程 |
| 三、IBM人力资源管理的演变 |
| (一) 传统时代的人力资源管理——保障型 |
| 1. 薪酬福利:重保障、轻激励 |
| 2. 员工关系:终身就业 |
| 3. 员工晋升:内部提拔 |
| (二) 变革时代的人力资源管理——激励型 |
| 1. 变革中的领导力建设:三环领导力模型 |
| 2. 变革中的绩效管理:以PBC为中心 |
| 3. 变革中的薪酬福利:保障转向激励 |
| 4. 变革中的人才培养:全面“蓝化” |
| (三) 随需而变时代的人力资源管理——创新型 |
| 1. 创新人力资源管理运营模式 |
| 2. 创新人才管理和创新工作环境 |
| 四、结论与启示 |
（2）M公司服务器中国市场竞争战略研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究思路和研究框架 |
| 1.2.1 研究思路 |
| 1.2.2 研究框架 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.4 论文创新点 |
| 第2章 理论概述 |
| 2.1 战略管理层次 |
| 2.1.1 公司层战略(Corporate-Level strategy) |
| 2.1.2 业务层战略(Business-level Strategy) |
| 2.1.3 职能层战略(Functional-level strategy) |
| 2.2 竞争战略类型 |
| 2.2.1 关于差异化与成本领先相结合的研究 |
| 2.3 相关行业文献 |
| 2.4 分析工具 |
| 第3章 M公司外部环境 |
| 3.1 宏观环境 |
| 3.1.1 政治环境 |
| 3.1.2 经济环境 |
| 3.1.3 社会环境 |
| 3.1.4 技术环境 |
| 3.2 行业环境 |
| 3.2.1 行业现状 |
| 3.2.2 行业趋势 |
| 3.2.3 行业结构 |
| 3.3 外部环境因素的评价(EFE)矩阵建立 |
| 第4章 M公司内部环境 |
| 4.1 M公司及业务介绍 |
| 4.2 M公司价值链分析 |
| 4.2.1 物流管理 |
| 4.2.2 生产制造 |
| 4.2.3 市场营销 |
| 4.2.4 技术支持 |
| 4.2.5 公司基础 |
| 4.2.6 人力资源 |
| 4.2.7 技术研发 |
| 4.2.8 采购管理 |
| 4.3 内部环境要素评价(IFE)矩阵的建立 |
| 第5章 M公司竞争战略制定 |
| 5.1 公司的愿景与目标 |
| 5.2 M公司SWOT表 |
| 5.3 三种竞争战略的可行性 |
| 5.3.1 总成本领先战略(Overall cost leadership strategy) |
| 5.3.2 差异化战略(Differentiation strategy) |
| 5.3.3 目标聚焦战略(Focus strategy) |
| 5.4 竞争战略确定 |
| 第6章 M公司竞争战略实施 |
| 6.1 生产运营不断提升,实现产品和服务差异化 |
| 6.2 市场营销不断优化,实现营销和品牌差异化 |
| 6.2.1 调整市场销售营销模式 |
| 6.2.2 完善渠道销售市场的管理 |
| 6.2.3 深耕终端市场和客户 |
| 6.2.4 强化品牌价值和优势 |
| 6.3 技术支持不断完善,实现服务和品牌差异化 |
| 6.3.1 优化技术支持组织架构 |
| 6.3.2 渗透终端用户和市场 |
| 6.3.3 提升技术支持水平和能力 |
| 6.4 物流管理不断加强,实现服务和品牌差异化 |
| 第7章 M公司战略保障措施 |
| 7.1 优化企业组织架构,保障竞争战略实施 |
| 7.2 创新技术研发,引导战略实施 |
| 7.3 塑造企业文化,推动战略实施 |
| 7.4 升级信息平台,加速战略实施 |
| 7.5 加强人力资源,强化战略实施 |
| 第8章 结论与展望 |
| 8.1 结论 |
| 8.2 展望 |
| 附录 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（3）H公司IT服务外包发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.2 研究目的和内容 |
| 1.3 研究方法和工具 |
| 1.4 文献及相关理论研究 |
| 1.4.1 IT 服务外包概况 |
| 1.4.2 战略管理理论研究 |
| 1.5 研究思路和框架 |
| 1.6 论文的创新与不足 |
| 1.6.1 论文的创新 |
| 1.6.2 论文的不足 |
| 第二章 企业外部环境分析 |
| 2.1 企业的宏观外部环境 |
| 2.1.1 国内政策环境 |
| 2.1.2 国内经济环境 |
| 2.1.3 社会文化环境 |
| 2.1.4 技术环境 |
| 2.2 行业环境分析 |
| 2.2.1 全球 IT 服务外包现状和趋势 |
| 2.2.2 中国 IT 服务外包现状 |
| 2.3 竞争环境分析 |
| 2.4 国内外研究综述 |
| 2.5 外部因素评价矩阵(EFE) |
| 2.6 本章小结 |
| 第三章 企业内部环境和能力分析 |
| 3.1 H 公司背景介绍 |
| 3.2 发展历程、组织架构及管理模式 |
| 3.2.1 公司历程 |
| 3.2.2 组织构架 |
| 3.2.3 管理模式 |
| 3.3 经营范围及财务状况 |
| 3.3.1 经营范围 |
| 3.3.2 财务状况 |
| 3.4 IT 建设现状 |
| 3.4.1 良好的信息化基础 |
| 3.4.2 支撑条件 |
| 3.5 IT 服务外包能力分析 |
| 3.5.1 IT 服务外包关键技术能力 |
| 3.5.2 IT 服务外包解决方案与实施案例 |
| 3.6 内部因素评价矩阵(IFE) |
| 3.7 本章小结 |
| 第四章 H 公司 IT 服务外包发展战略 |
| 4.1 SWOT 分析 |
| 4.2 发展思路 |
| 4.3 业务组合 |
| 4.4 总体战略目标 |
| 4.4.1 近期战略规划 |
| 4.4.2 中期战略规划 |
| 4.4.3 远景战略规划 |
| 4.5 本章小结 |
| 第五章 战略实施 |
| 5.1 总体战略实施 |
| 5.1.1 战略目标实施举措 |
| 5.1.2 关键能力实施举措 |
| 5.1.3 基础条件实施举措 |
| 5.1.4 中期战略举措 |
| 5.1.5 远期战略举措 |
| 5.2 市场拓展与品牌战略 |
| 5.2.1 市场与品牌定位 |
| 5.2.2 市场渗透 |
| 5.2.3 市场发展 |
| 5.3 人才培养战略 |
| 5.3.1 人才定位策略 |
| 5.3.2 人员配置策略 |
| 5.3.3 人才队伍建设 |
| 5.3.4 员工激励策略 |
| 5.3.5 人员流失风险解决方案 |
| 5.4 打造核心竞争力 |
| 5.5 公司资源整合策略 |
| 5.6 未来持续发展战略 |
| 第六章 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（4）面向提高银行竞争力的软件自主研发实施管理 ——以交通银行为例（论文提纲范文）
| 图目录 |
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究内容与研究思路 |
| 2 银行核心竞争力内涵与信息化角色分析 |
| 2.1 我国银行竞争力组成分析、定义和评价系统 |
| 2.2 银行竞争力和银行信息化关系分析 |
| 2.2.1 发展信息技术提升银行核心竞争力 |
| 2.2.2 银行核心业务系统对发展信息技术的重要性 |
| 2.3 以信息技术的创新打造银行核心竞争力需求分析 |
| 3. 软件自主研发对银行核心竞争力 |
| 3.1 软件自主研发的重要性 |
| 3.2 软件自主研发提高银行核心竞争力 |
| 3.2.1 从价值链看软件自主研发为何能提高银行核心竞争力 |
| 3.2.2 软件自主研发的环境支撑 |
| 4. 银行软件自主研的本质及其管理方法 |
| 4.1 软件研发能力的内涵-质量、效率、成本 |
| 4.2 银行软件自主研发的管理 |
| 4.3 软件可度量的能力改进方法 |
| 5 交通银行案例研究 |
| 5.1 中国商业银行信息化现况 |
| 5.1.1 中国商业银行信息化发展 |
| 5.1.2 交通银行信息化现况 |
| 5.2 交行的竞争力分析 |
| 5.2.1 交通银行与ICBC、BOC、CCB、CMB比较分析 |
| 5.2.2 交通银行竞争环境分析-波特五力模型 |
| 5.2.3 财务比较分析 |
| 5.3 交通银行的企业策略和信息化的战略目标 |
| 5.3.1 企业发展战略目标 |
| 5.3.2 信息化的战略目标 |
| 5.3.3 落实交行战略目标的思考 |
| 5.4 交通银行软件研发的现况分析 |
| 5.4.1 交通银行软件研发的组织流程架构 |
| 5.4.2 交通银行开发中心变更管理流程 |
| 5.4.3 交行软件研发面临的问题与挑战 |
| 5.5 改善软件自主研发与提高交通银行竞争力的建议 |
| 5.5.1 搭建需求驱动的软件研发管理平台 |
| 5.5.2 整合的自主研发平台 |
| 5.5.3 信息化架构的转型 |
| 6 论文总结与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（5）制造企业协同产品商务构建研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及目的与意义 |
| 1.2 国内外研究现状综述 |
| 1.3 研究目标与内容 |
| 1.4 研究方法与技术路线 |
| 第2章 协同产品商务的系统理论基础 |
| 2.1 一般系统论 |
| 2.2 信息论 |
| 2.3 协同论 |
| 本章小结 |
| 第3章 协同产品商务的制造理论基础 |
| 3.1 现代制造业的发展 |
| 3.2 制造系统的概念与结构 |
| 3.3 先进制造系统的信息技术应用 |
| 本章小结 |
| 第4章 协同产品商务的基本理论 |
| 4.1 协同的概念与特性 |
| 4.2 协同的类型 |
| 4.3 协同效应 |
| 4.4 协同效应的综合评价 |
| 4.5 协同商务 |
| 4.6 协同产品商务 |
| 本章小结 |
| 第5章 协同产品商务的产品开发业务体系 |
| 5.1 产品开发管理的理念 |
| 5.2 产品开发管理的方法 |
| 5.3 协同产品开发体系的基本架构 |
| 5.4 协同产品开发体系的构建过程 |
| 本章小结 |
| 第6章 协同产品商务的实现技术 |
| 6.1 计算机辅助技术 |
| 6.2 产品数据管理 |
| 6.3 产品生命周期管理 |
| 6.4 数据可视化技术 |
| 6.5 企业应用集成 |
| 本章小结 |
| 第7章 协同产品商务的产品开发信息系统 |
| 7.1 产品开发信息系统的基本功能 |
| 7.2 产品开发信息系统的体系结构 |
| 7.3 PTC公司产品开发系统功能与结构分析 |
| 本章小结 |
| 第8章 协同产品商务的实施策略 |
| 8.1 协同产品商务实施的前期工作 |
| 8.2 协同产品商务的实施特点 |
| 8.3 协同产品商务的实施步骤 |
| 8.4 协同产品商务实施的关键成功因素 |
| 本章小结 |
| 第9章 全文总结与研究展望 |
| 9.1 全文总结 |
| 9.2 本文创新点 |
| 9.3 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 攻读博士学位期间参加的科研项目及发表的学术论文 |
（6）IBM公司软实力分析及其启示（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 目录 |
| 1 导论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.3 研究目的与意义 |
| 1.4 研究方法及内容 |
| 2 企业软实力的相关理论 |
| 2.1 企业软实力相关概念界定 |
| 2.2 企业软实力的构成要素分析 |
| 2.3 企业软实力的形成过程分析 |
| 2.4 企业软实力的作用机理分析 |
| 2.5 企业软实力与竞争力的的关系分析 |
| 3 IBM公司的软实力分析 |
| 3.1 IBM概况及其社会地位 |
| 3.2 IBM的文化力分析 |
| 3.3 IBM的形象力分析 |
| 3.4 IBM的整合力分析 |
| 3.5 IBM的创新力分析 |
| 4 IBM软实力建设对我国企业提升软实力的启示 |
| 4.1 把企业文化建设作为提升企业软实力的核心内容 |
| 4.2 把企业形象塑造作为建设企业软实力的重要载体 |
| 4.3 把整合能力作为提升企业软实力的方式和手段 |
| 4.4 把创新作为提升企业软实力的关键所在 |
| 4.5 把激励员工的智慧作为提升企业软实力的重要基础 |
| 5 结束语 |
| 注释 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）IBM公司战略转型研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章：绪论 |
| 第一节 选题背景 |
| 一、我国企业所面临的企业战略转型的挑战 |
| 二、当前世界范围内的企业转型基本模式 |
| 第二节 论文研究的目的和意义 |
| 第三节 论文研究主体和框架介绍 |
| 一、研究主体－IBM 公司 |
| 二、研究思路和论文框架 |
| 第二章 相关理论综述 |
| 第一节 企业战略管理理论 |
| 一、企业战略管理的概念、特点和作用 |
| 二、企业战略的构成要素和层次 |
| 三、企业战略管理的过程 |
| 四、常用几种战略管理的分析工具介绍 |
| 第二节 企业战略转型的理论研究 |
| 一、企业战略转型的概念 |
| 二、企业战略转型的本质和动因 |
| 三、企业战略转型的特征 |
| 四、企业战略转型成败的关键因素 |
| 第三章 IBM 战略转型的战略分析 |
| 第一节 IBM 战略转型的外部环境分析 |
| 一、宏观环境分析 |
| 二、波特的五力分析模型进行产业环境分析 |
| 第二节 IBM 公司战略转型的内部环境分析 |
| 一、IBM 独特的企业竞争力与竞争优势 |
| 二、IBM 价值链分析 |
| 第三节 IBM 公司环境分析总结(SWOT) |
| 第四章 IBM 公司的战略目标调整 |
| 第一节 IBM 公司的使命重塑 |
| 第二节 IBM 公司总体战略目标调整 |
| 第三节 IBM 公司经营单位战略目标调整 |
| 一、软件事业部目标调整 |
| 二、企业系统与技术集团目标调整 |
| 三、全球业务服务集团目标调整 |
| 第四节 IBM 公司职能部门战略目标 |
| 一、市场营销战略目标调整 |
| 二、研发战略目标调整 |
| 三、人力资源战略目标调整 |
| 四、财务战略目标调整 |
| 第五章 IBM 公司的战略转型实施措施 |
| 第一节 组织架构的战略整合 |
| 第二节 对价值链的整合创新 |
| 一、供应链整合 |
| 二、财务链和销售链整合 |
| 三、客户服务链整合 |
| 四、研发环节的战略转型 |
| 第三节 企业文化的战略转型 |
| 第四节 人力资源的战略转型 |
| 一、人力资源体系的变革 |
| 二、实施绩效工资改革 |
| 三、积极进行人才激励管理改革 |
| 四、对人力资本评估分析方法的转型 |
| 第六章 IBM 公司战略转型的评估和对我国企业战略转型的启示 |
| 第一节 公司战略实施效果评估 |
| 一、实施战略转型前后的财务报表比较 |
| 二、市场影响力和市场占有率方面的比较 |
| 第二节 对我国企业战略转型的启示 |
| 一、企业决策能力的重要作用 |
| 二、重塑企业核心价值观 |
| 三、实行人本管理，促进企业文化的变革与创新 |
| 四、培养创新精神和协作精神 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）战略视角的企业智力资本管理方法研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 选题意义和研究背景 |
| 1.1.1 问题的界定 |
| 1.1.2 研究背景 |
| 1.1.3 选题意义 |
| 1.2 国内外相关研究综述 |
| 1.2.1 智力资本的理论基础 |
| 1.2.2 智力资本的分类及其特点 |
| 1.2.3 智力资本效应 |
| 1.3 论文研究的思路、框架与方法 |
| 1.3.1 论文研究的切入点 |
| 1.3.2 研究路径、方法与研究框架 |
| 1.3.3 论文的创新点 |
| 2 智力资本的战略含义 |
| 2.1 战略性智力资本管理概述 |
| 2.1.1 智力资本的战略含义 |
| 2.1.2 智力资本的战略结构 |
| 2.1.3 战略性智力资本管理框架 |
| 2.2 战略视角的智力资本分类 |
| 2.2.1 基于战略性质的智力资本分类 |
| 2.2.2 基于战略类型的智力资本分类 |
| 2.2.3 基于战略管理流程的智力资本分类 |
| 2.2.4 基于企业战略的智力资本综合分类 |
| 2.3 智力资本的战略价值 |
| 2.3.1 智力资本对企业战略理论的指导 |
| 2.3.2 智力资本对企业战略制定的影响 |
| 2.3.3 智力资本的战略重要性 |
| 3 基于智力资本的战略分析框架重构 |
| 3.1 企业战略观的演进及要素结构化 |
| 3.1.1 企业战略观的演进 |
| 3.1.2 战略要素的结构化 |
| 3.1.3 依据关键要素的战略性思考 |
| 3.1.4 基于要素的战略分析框架 |
| 3.2 智力资本的战略要素构成 |
| 3.2.1 关键驱动要素 |
| 3.2.2 关键成功要素 |
| 3.2.3 关键能力要素 |
| 3.2.4 关键路径要素 |
| 3.3 基于智力资本的企业战略制定 |
| 3.3.1 基于驱动要素的企业组织分类 |
| 3.3.2 基于智力资本的企业战略制定方法 |
| 4 战略视角的人力资本管理 |
| 4.1 基于战略类型的人力资本分类 |
| 4.1.1 人力资本的战略含义 |
| 4.1.2 人力资本的战略构成 |
| 4.1.3 人力资本的战略分类 |
| 4.2 核心人力资本的管理 |
| 4.2.1 核心人力资本的特征 |
| 4.2.2 核心人力资本忠诚度的影响要素 |
| 4.2.3 核心人力资本的个性化管理 |
| 4.3 战略人力资本管理 |
| 4.3.1 战略人力资本管理的原则 |
| 4.3.2 战略人力资本的预期管理 |
| 4.3.3 战略人力资本的配置管理 |
| 4.3.4 绩效管理系统的建立 |
| 5 战略视角的关系资本管理 |
| 5.1 基于战略类型的关系资本分类 |
| 5.1.1 关系资本的战略含义 |
| 5.1.2 关系资本的战略构成 |
| 5.1.3 关系资本的战略分类 |
| 5.2 战略关系资本的建立 |
| 5.2.1 战略关系资本建立的基础 |
| 5.2.2 战略关系资本建立的起点 |
| 5.2.3 战略关系资本建立的内容 |
| 5.2.4 战略关系资本建立的依托 |
| 5.2.5 建立战略关系资本的目标 |
| 5.3 战略关系资本管理 |
| 5.3.1 企业与员工之间的战略关系资本管理 |
| 5.3.2 企业与竞争者之间的战略关系资本管理 |
| 5.3.3 企业与顾客之间的战略关系资本管理 |
| 5.3.4 企业与上下游企业之间的战略关系资本管理 |
| 5.3.5 企业与政府之间的战略关系资本管理 |
| 6 战略视角的结构资本管理 |
| 6.1 基于战略类型的结构资本分类 |
| 6.1.1 结构资本的战略含义 |
| 6.1.2 结构资本的战略构成 |
| 6.1.3 结构资本的战略分类 |
| 6.2 战略结构资本的建立 |
| 6.2.1 规范制度与文化 |
| 6.2.2 整合流程与活动 |
| 6.2.3 创新业务运营模式 |
| 6.3 结构资本的战略性调整 |
| 6.3.1 影响组织结构的要素 |
| 6.3.2 组织结构调整的原则 |
| 6.3.3 组织结构优化模型的建立 |
| 6.4 战略结构资本的整合 |
| 6.4.1 关键要素协同 |
| 6.4.2 组织结构整合 |
| 6.4.3 品牌整合 |
| 6.4.4 文化整合 |
| 7 战略性智力资本的动态调适管理 |
| 7.1 智力资本动态调适管理概述 |
| 7.1.1 动态调适的必要性 |
| 7.1.2 动态调适的内容与分类 |
| 7.1.3 动态调适的原则 |
| 7.2 智力资本动态调适管理的前景与目标 |
| 7.2.1 提升企业在价值网节点的控制力 |
| 7.2.2 基于智力资本塑造个性化企业 |
| 7.2.3 建立智力资本集群 |
| 7.3 战略性智力资本的动态调适管理 |
| 7.3.1 组织动态调适的关键要素 |
| 7.3.2 动态调适的管理方法 |
| 7.3.3 阻碍组织动态调适的因素 |
| 7.3.4 动态调适的误区 |
| 7.4 基于动态调适的智力资本运营 |
| 7.4.1 智力资本投资 |
| 7.4.2 智力资本的革新 |
| 7.4.3 智力资本的调配 |
| 7.4.4 智力资本的移植与扩散 |
| 8 案例研究:中国南方电网的智力资本管理运作与扩张 |
| 8.1 南方电网对智力资本的认识与实践探索 |
| 8.1.1 南方电网概况 |
| 8.1.2 南方电网对智力资本的认识和理解 |
| 8.1.3 南方电网在智力资本上的管理实践 |
| 8.2 南方电网面向智力资本运作与扩张的变革挑战 |
| 8.2.1 南方电网智力资本运作与扩张面临的挑战 |
| 8.2.2 变革研究的目的 |
| 8.3 南方电网智力资本运作与扩张的内涵 |
| 8.3.1 智力资本 |
| 8.3.2 智力资本运作 |
| 8.3.3 智力资本扩张 |
| 8.3.4 智力资本运作与扩张原则 |
| 8.3.5 智力资本价值链 |
| 8.4 南方电网进行智力资本运作与扩张的条件基础 |
| 8.4.1 对智力资本价值的洞察力 |
| 8.4.2 匹配战略发展的关键能力要素 |
| 8.5 南方电网智力资本关键要素的识别 |
| 8.5.1 审视人力资本 |
| 8.5.2 审视结构资本 |
| 8.5.3 审视关系资本 |
| 8.5.4 审视南方电网整体价值 |
| 8.6 南方电网智力资本运作与扩张的模式 |
| 8.6.1 总体原则 |
| 8.6.2 总体框架 |
| 8.6.3 理论和实践创新举例 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 攻读博士学位期间发表学术论文情况 |
| 致谢 |
（9）站在“整合”的最前方 访IBM软件部大中华区市场总监左洪（论文提纲范文）
| 在使命的天空下 |
| 企业如何求“变” |
| 什么样的企业是客户 |
（10）中小食品机械企业随需应变的探索 ——KW公司技术创新实证研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 前言 |
| 第一章 导论 |
| 1.1 论文的研究背景及意义 |
| 1.2 论文研究的主要内容 |
| 1.3 论文研究的主要方法及特点 |
| 第二章 论文涉及的理论及相关文献综述 |
| 2.1 创新理论 |
| 2.2 竞争理论 |
| 2.3 营销理论 |
| 2.4 食品机械行业发展动态及相关文献综述 |
| 第三章 KW公司技术创新实证研究 |
| 3.1 KW公司成立背景及经营方向的转变 |
| 3.2 迎合市场需求—寻得开发米制品生产线的契机 |
| 3.3 研制开发出创新米粉生产线 |
| 3.4 连续创新—开发即食薯类粉丝生产线 |
| 3.5 技术创新下随需应变能力的逐步形成 |
| 3.6 KW公司技术创新成功案例的理论诊释 |
| 3.7 KW公司部分经营指标及今后方向 |
| 第四章 探索中小食品机械企业随需应变之路 |
| 4.1 中小食品机械企业技术创新的优劣势分析 |
| 4.2 中小企业技术创新的动力理论模型及创新策略 |
| 4.3 中小食品机械企业随需应变技术创新发展之路 |
| 结束语 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间发表的学术论文 |
| 致谢 |
四、随需应变:IBM PLM战略取胜（论文参考文献）
- [1]IBM的人力资源管理演变[J]. 白光林,彭剑锋. 中国人力资源开发, 2014(14)
- [2]M公司服务器中国市场竞争战略研究[D]. 李宗芳. 山东大学, 2013(11)
- [3]H公司IT服务外包发展战略研究[D]. 任志伟. 电子科技大学, 2012(06)
- [4]面向提高银行竞争力的软件自主研发实施管理 ——以交通银行为例[D]. 刘清沛. 复旦大学, 2009(S1)
- [5]制造企业协同产品商务构建研究[D]. 何苇杭. 武汉理工大学, 2008(10)
- [6]IBM公司软实力分析及其启示[D]. 郑仕杰. 暨南大学, 2008(09)
- [7]IBM公司战略转型研究[D]. 魏亚丽. 西南财经大学, 2008(S2)
- [8]战略视角的企业智力资本管理方法研究[D]. 张晓峰. 大连理工大学, 2007(08)
- [9]站在“整合”的最前方 访IBM软件部大中华区市场总监左洪[J]. 孟杰. 中国制造业信息化, 2005(05)
- [10]中小食品机械企业随需应变的探索 ——KW公司技术创新实证研究[D]. 曾宇. 南京工业大学, 2005(03)