一、设置中层经理职业发展通道（论文文献综述）
谭晨晨[1]（2021）在《KM公司青年员工职业生涯路径研究》文中研究表明青年,充满了朝气和梦想,是未来的领导者和建设者。在不断学习知识、接触新生事物的同时,眼界也在不断开阔,舞台也更加丰富多彩。企业中,青年员工是其可持续发展的中坚力量,他们的成长、培养直接影响企业的发展和未来。职业生涯路径则是企业人才队伍建设必不可少的关键环节和重要手段,能有效地激发青年员工的忠诚度和干事创业的积极主动性。研究企业青年员工职业生涯发展路径则是非常重要的一个课题。本文首先通过对国有企业发展、青年人才培养工作、职业生涯路径相关的文献进行研究,了解国内外关于职业生涯路径的概念、内容,以及青年员工职业生涯路径在部分现代企业中的运用情况。其次,KM公司是一家国有企业,笔者在长期从事公司人力资源工作的过程中,分析发现KM公司员工平均年龄在28岁左右,在员工年龄结构上,青年员工已经成为公司员工最主要的组成部分,因而,探索一条相对固化、合理科学的青年员工职业生涯路径,对KM公司业务高效运转、战略稳步实施、未来长远发展都是亟需的。再次,笔者通过问卷调查、统计分析等方法,并结合省外其他同行业企业、市属平台公司的相关经验,深入分析了KM公司青年员工职业生涯路径的现状和存在问题,发现KM公司目前缺乏系统的职业生涯路径。最后,根据公司实际情况和量表结果,从KM公司角度出发,初步探索出适合KM公司员工结构的青年员工多通道职业生涯发展路径,并提出了与路径实施相匹配的保障措施。本文的最终目的是希望通过对青年员工职业生涯路径的研究,为KM公司人力资源管理工作提供借鉴,推动青年员工多通道职业生涯发展路径在KM公司实施,以此增强KM公司青年员工人才梯队建设的质量,使其能成为指引KM公司青年员工前行的灯塔,成就员工的同时,使得企业人才优势最大化发挥,助力品质企业的打造。
龚琦[2]（2021）在《W邮政“大龄”员工职业发展问题与策略研究》文中研究说明近年来,人社部适时研究出台渐进式延迟退休年龄等应对措施。尽管如此,公务员招考年龄大部分依然限制35岁以下,事业单位、高校教师、金融、广告、互联网等招聘条件里,不少也将年龄限制在35岁以下。人民日报2019年发表了《用发展眼光看“35岁现象”》,其中北京市社会科学院助理研究员王鹏指出,“35岁现象”表面上是个人职业发展的困境,从深层次来看,也和职场生态、社会舆论等外部环境分不开”。新华每日电讯2021年发布了一篇关于《当企业提出“员工90化”时那些大龄员工的未来在哪里》。2021年两会期间,全国人大代表、温州大学人文学院研究员蒋胜男建议取消国家公务员报考35岁以下的年龄限制,引发了广大网友对“35岁求职危机”的关注与讨论。重庆工商大学校长王崇举表示已经关注了很久“35岁现象”,他认为该现象不合理,因为这类人群工作经验丰富,已经组建好家庭生儿育女,对企业非常忠诚,本应具备更好的条件投入给工作更大的精力。35岁不应该是个坎,企业的发展还是应“以人为本”,而不是以“年龄”为本。国有企业中,35岁以上的员工群体占比高,但受社会因素等影响,这些本该作为“中坚力量”的群体却被扣上了“大龄”的帽子。他们在职业发展中普遍存在以下几个问题:一是因超过所谓的“提干年龄”,职业发展受限导致工作主动性和积极性降低,部分中层领导干部晋升遇到瓶颈,影响工作创造性,“在其位不能谋其政”从而影响企业发展;二是随着家庭支出的增加,薪酬上涨的速度跟不上工作量增加的速度,导致主观薪酬水平低;三是随着年龄增加,家庭对个人的影响越来越大,工作与家庭冲突加剧。以上情况不仅对国有企业的长期高效发展造成了一定的影响,也对员工个人的工作和生活造成了一些负面影响。如何调动“大龄”员工的积极性,解决其职业发展问题,不管是从企业发展的角度,还是从个人发展的角度,都具有积极的研究意义。本文旨在通过问卷调查法和访谈法,运用职业生涯规划及管理、明尼苏达工作适应理论和亚当斯的公平理论对国企W邮政“大龄”员工职业发展问题进行具体研究分析,找出存在的问题及相应的对策,对国有企业“大龄”员工的职业发展提供借鉴思路。
何婷[3]（2021）在《W公司销售人员薪酬激励研究》文中指出伴随着经济全球化的形成和发展,新形势下中国市场经济的不断深入,各行各业之间的竞争愈演愈烈。面对客户需求的多样性、个性化,市场环境的激烈竞争和不断变化,企业销售人员作为产品销售的负责人,直接影响到企业的生存和未来的发展,尤其是在企业新市场开拓及新产品推广的关键时期,销售人员的重要性越来越突出。企业应充分调动他们的工作积极性和主动性,发挥销售人员的创造力,实现销售人员个人价值和企业经营目标的双赢。本文以W公司为研究对象,在文献分析的基础上,运用访谈法对W公司销售人员的薪酬激励存在的问题进行了研究。在与各层级销售人员及相关人力资源人员进行深入的访谈后,通过访谈数据进行相应的分析,发现W公司现行的销售人员薪酬激励中存在薪酬结构简单,固定薪酬比例过高,绩效薪酬缺少,整体薪酬水平与同行业同区域相比缺乏竞争力,福利设置大众化毫无吸引力,员工职业生涯通道不畅,精神激励缺乏,绩效评价体系缺失等一系列问题。从而导致W公司销售人员工作积极性不高,效率较低,主观能动性较差,各项满意度不高,对新市场、新产品开拓效果不及预期。本文针对W公司销售人员薪酬激励机制中存在的问题,结合目前企业所处行业情况及市场新变化,提出销售人员薪酬激励优化方案,通过对薪酬激励机制总体设计原则、基础薪酬、绩效薪酬、福利部分、精神激励方面的优化设计,从而打破销售人员不能按劳分配,吃大锅饭的薪酬体制,激励销售人员的工作积极性,将单兵作战与团队协同有机结合,多劳多得,使得销售人员的奋斗目标与公司战略相一致,贴合公司的实际需要。最后给出了实施销售人员薪酬激励保障措施,确保新的薪酬激励体制顺利实行。希望本文的研究成果能够对其它类似企业进行销售人员薪酬管理制度的优化设计提供借鉴。
曹苑卉[4]（2021）在《JH公司员工职业生涯通道优化设计》文中研究说明随着国家日益稳定发展,同时促进了汽车消费市场的重视度,国内汽车消费逐步从扩量向提质转变,低增速和高质化发展成为行业新常态。但由于市场环境、行业形势的不稳定因素及大量资本进驻汽车市场,导致汽车4S店及综合汽车卖场的饱和。汽车经销本是人力密集型行业,互相之间业务竞争,人才竞争,公司之间挖墙脚现象严重,人员流动频繁,团队不稳定现象频发,因此经销商企业就更应该关注人才储备及人才管理。然而企业的竞争也成为品牌、销售能力、运营效率、管理能力等各方面综合实力的竞争,但归根到底都是人才的竞争。吸引人才、留住人才,也将成为人力资源部门最核心的工作之一。JH公司是中国百强汽车经销商集团之一,至今已成立25周年,旗下经营品牌4S店27家,员工超2000余人。随着行业形势的万千变化,及其他品牌竞争压力的影响,核心岗位人才储备短缺,基层员工流失率高等现象亟待解决。因此为保障JH公司可持续发展,选择员工、留住员工,为员工搭建公平、公正、公开的职业发展通道,激发内部员工动力,助力员工与企业共成长已成为JH公司人才战略中核心关注的问题。本文采用问卷调查和访谈的形式对JH公司员工职业生涯发展现状及职业发展通道现状进行调研和分析,旨在找出其阻碍员工发展的问题及形成的根本原因,并提出优化设计实施方案。本文综合考虑公司基层员工、基层管理者、中层管理者,覆盖JH公司主干力量岗位人员诉求,通过细分岗位层级和职级,优化人才测评标准,优化薪酬激励制度,打通管理通道和专业通道,为员工提供更多职业生涯发展路径,助力于解决员工职业生涯发展瓶颈期,在原方案基础上提出JH公司职业发展通道的优化设计方案和实施方案,对同类型多元化发展的组织解决员工职业发展通道问题有一定参考意义。
徐浩[5]（2021）在《Y公司员工职业生涯管理研究》文中研究说明随着国企人事、劳动、分配三项制度改革的不断深化开展,企业一直在探索人才成长培育办法和员工职业生涯规划管理的方法,但员工仍存在对自身的职业生涯规划不到位,职业发展不清晰,工作缺少主动性和积极性的问题。本文通过对Y公司职业生涯管理体系的分析,帮助员工了解个人的职业发展路径,明确职业方向和晋升预期,激发员工的工作热情、创造力和奉献精神,稳定团队人员,为Y公司的平安管道建设提供人才支撑。本文首先从背景研究开始,提出研究职业生涯管理的意义,确定研究内容和研究方法,介绍了技术路线。继而研究了国内外职业生涯和职业生涯规划的定义,并对相应文献进行了梳理,确定了本次研究所需的理论。通过对Y公司基本情况的介绍,分析了 Y公司面临的人才队伍建设困境。后对HD公司及Y公司的组织架构、人力资源结构、管理和职业生涯管理的体系进行了分析,并提出所存在的问题。通过职业生涯问卷和面对面的交流访谈,发现Y公司存在职业生涯管理体制不够完备、人员离职率高缺少后备力量、职业生涯管理不全面、绩效考核体系不完善、人员结构和培养不理想等方面的问题;进而运用职业生涯管理的相关理论分析问题存在的根源所在:一是晋升通道阻碍员工的发展,二是Y公司对员工职业生涯规划缺乏指导,三是Y公司的薪酬结构与职业生涯管理匹配度不高。从而提出对策建议:首先,建立完善三条人才成长序列体系,三条序列间互相可以跨越,使员工有目的的选择努力方向,保证了晋升通道的畅通;其次,开展人才强企工程建设,针对不同序列的人才采用不同的计划,加强员工职业规划指导,从组织机构和职责、优化职业生涯规划步骤、个性化制定员工职业生涯规划等三个方面入手,提高员工职业生涯管理成效;再次,加强员工职业生涯规划指导,完善薪酬激励政策、调整不同序列的基本工资和绩效奖金发放,完善绩效考核管理办法、增设各类先进评比等方式来调整薪酬发放结构,为Y公司的员工职业生涯管理提供强有力的支撑。希望本次研究除了能够帮助HD公司提升人力资源管理水平、激发员工的热情和活力、提高内部满意度以外,能够对M石化的其他企业及各类管道企业有所帮助。
彭莹[6]（2021）在《JY热电公司人才晋升管理研究》文中认为真情献社会、温暖千万家。在济宁市委、市政府的长期关心支持下,国企背景下的JY热电以发展集中供热事业、提高居民生活质量为宗旨,全力打造“好温暖”品牌,为保障民生拼搏实干、担当作为。党的十八大以来,习近平总书记高度重视人才工作。一方面,一大批中流砥柱的国有企业培养出人才队伍,大量高素质人才为推动国有企业发展壮大提供强大动力,应从正面激励做出贡献的人才继续奋勇争先,使国企实现更加良性的发展。另一方面,人才流动和流失,已成为国有企业用工的一大常态,国有企业人力资源管理成为关注的焦点问题,应采取激励手段来消解负面影响因素。JY热电进入稳步运行期,公司组织结构未发生较大变化,员工总人数相对均衡,在开放的热电市场冲击下,各类中层管理人才、工程、经济类专业技术人才、中高级技师离职率节节攀升。关键岗位、核心人才流动率提高,使得企业人力资源管理必须在人才激励方面下功夫,如改善薪酬,丰富福利待遇,外部培训,晋升激励,颁发荣誉等。国企员工特别是关键岗位、核心人才主人翁意识强,希望企业给予尊重认可和高度评价,更注重自我价值的实现。对比其他不同激励方式,择优晋升一直以来都是比较适合国企性质的激励方式,成为激发人才在其相关领域进行岗位建功的催化剂。一旦感觉到被企业置之不理或职业前景受阻,无法发挥自身特长,才会成为离职的最后一根稻草。在此背景下,对JY热电公司的人才晋升管理展开研究。本文是以各类中层管理人才、工程、经济类专业技术人才、中高级技师等重要岗位、核心人才为研究对象,对JY热电公司人才晋升机制进行研究,阐述相关概念和理论,并对人才晋升管理现状存在的问题进行分析,对各类人才的晋升发展通道进行分类研究,设置合理晋升路径,采取横向晋升、纵向晋升,双阶梯晋升综合晋升体系,结合人才的能力、素质、专长及可塑性,进行人才晋升管理,让有能力、有贡献、有责任心的人才优先晋升,储备人才蓄势晋升,提高职业发展满意度,发挥晋升的激励作用。
范灵昳[7]（2021）在《S集团薪酬体系优化设计》文中指出近年来,随着国有企业逐步向市场化转型的大趋势下,国企的薪酬体系设计也在朝向符合市场竞争机制的方向逐渐地靠拢,也慢慢在设计理念上改变原有的平均主义,趋于建立符合市场竞争力的薪酬机制。薪酬是现代企业在人力资源管理和实现战略目标中的重要支持工具,是企业吸纳人才的一项关键因素。一个企业在市场中面临的核心竞争便是人才资源的竞争,想要吸引和留住优秀的人才,所实施的薪酬体系必须具有行业竞争力和吸引力。然而国有企业在向市场化转型的初期仍然侧重于形式上的公平、平等,由于大部分国企高管是从体制内交流调任至企业,使国企的薪酬水平总是以公务员收入为参考标准,渐渐导致这些由市场招聘的员工也失去了竞争意识,从而导致薪酬丧失了激励的作用。国有企业市场化改革的主要目标是要在保证国有资产不流失的基础上实现自主经营、自负盈亏的能力,那么国企建立合理、有效的薪酬体系是市场化改革的重中之重也正是本文研究的重点。S集团是S市典型的深化国有企业改革的产物,其高管及其他经营层薪酬由S市国资委统一管理,S集团薪酬管理范围以中层及以下员工为重点对象范围。本文以S集团薪酬体系为优化设计的研究载体,通过对S集团目前所执行的薪酬体系进行分析,利用图表统计、问卷调查、资料收集等办法,找出S集团现行薪酬体系问题所在,再针对S集团薪酬体系的缺点或不足之处,结合相关理论办法为基础,将其薪酬进行针对性优化设计,并采用相应的配套措施来支持薪酬体系优化设计方案的顺利实施。本文的主要研究思路首先是简要梳理薪酬设计的相关理论或概念,通过了解国内外薪酬管理的研究情况,确定薪酬体系优化的思路和步骤。其次,对S集团的基本概况、员工结构以及现行的薪酬体系进行整理介绍。最后,通过调查问卷、资料整理等办法找出S集团薪酬体系存在的问题,并分析其原因,最终针对问题提出相应的优化调整办法,同时在配套措施上进行配套优化,确保新方案实施的顺利进行。
周舟[8]（2020）在《通信运营商中层管理者绩效考核体系优化研究 ——以NT移动为例》文中进行了进一步梳理随着互联网通信与移动信息电子技术的发展,我国三大基础电信运营商市场也在近年来得到了历史性的高速成长,同时市场竞争也愈发激烈和复杂。目前我国三大基础通信运营商是推动我国基础通信服务市场快速健康发展的重要因素和力量,三大通信运营商对于企业的日常经营和其发展都需要进行科学的管理和人力资源的高效合理配置。在我国通信运营商中,人力资源作为企业核心的资源,在我国基础通信运营商的市场竞争发展过程中的地位和作用也日益重要。在当前的发展竞争形势下,通信运营商对于其人力资源经营管理的能力和工作水平要求也越来越高。人力资源规划与管理工作主要具有六大核心职能和模块,包括企业人力资源的规划、招聘人力资源配置、培训人力资源开发、绩效管理、薪酬关系管理和企业员工关系管理。其中,学术届以及企业届高层管理者已广泛地认同绩效管理的工作是企业中人力资源规划与管理的六大核心工作职能和模块。在绩效管理的具体工作内容和相关流程中,绩效考核工作又是最重要的一个职能和环节,不可否认的一点是,绩效考核已经越来越多地成为了现代大中型企业不可或缺的人力资源管理工具。中层的管理者是处于企业内部的高层管理者和一线基层管理者中间层级的管理者,是负责落实企业内部的高层管理者明确的相关企业发展战略的实施和落地、维持企业正常的运营、开展内部协调的领导性管理者。中层管理者的工作要做到承上启下,企业内不同的部门不同工作岗位的中层管理者绩效考核工作的差异性又较大,因此如何最好对于企业中层管理者的绩效考核工作的重要性更加突出。为充分的激发中层管理者的积极工作热情、高度责任感,如何更好地能有效的充分发挥中层管理者绩效考核的作用,是学术界和企业届在绩效管理课题研究中的基础性课题之一。不断的研究和完善中层管理者科学合理、公平公正的绩效考核体系,不仅可以有利于中层的管理者人才队伍的建设,对于整个企业经营发展来说都是十分必要的。本论文以隶属于中国移动通信集团JS有限公司旗下的NT分公司（后续简称:NT移动）为主要案例,对于移动通信企业和运营商的中层管理者的绩效考核体系进行了研究以及优化改进。主要是选用了文献调查研究、问卷调查、统计分析等研究方法,对NT移动现行的中层管理者绩效考核的方案进行深入调查和研究,觉察NT移动现行的中层管理者绩效考核中存在诸多的问题。本文结合相关理论,将关键绩效指标考核法（KPI）和平衡计分卡（BSC）有机的结合,研究和分析了NT移动如何对中层管理者的绩效考核体系进行优化改进,具体研究内容包括如何进行战略目标分解、绩效考核指标设计、指标权重的设计、考核的标准设计、明确承担绩效考核责任的主体、绩效考核结果的有效沟通反馈和激励措施后续的应用等方面;同时,本文明确后续采用加强高层管理者重视、倡导绩效考核文化、加强绩效考核培训、建立完善相关配套激励措施等为NT移动中层管理者绩效考核体系方案提供保障措施。优化后的NT移动中层管理者绩效考核方案,科学合理更具有效性,如果顺利实施将有助于NT移动可持续发展。
樊旭[9]（2020）在《Z煤炭贸易公司员工职业发展管理研究》文中指出员工是企业的组成细胞,其职业发展直接影响到企业发展,因此,企业要高度重视帮助员工,指导员工树立切合实际的职业目标,明确个人职业方向,这也是企业人力资源管理的主方向。通过简要介绍职业锚理论、职业发展管理理论等,本文引入了文献综述法、问卷调查法等深度挖掘信息和数据,期望能更深入地论述课题,愿本文成果能为相关研究提供参考借鉴。首先,本文从介绍Z煤炭贸易公司员工职业发展管理现状入手,指出企业存在员工职业发展通道单一、人岗匹配度低、培训体系没能达到预期效果的问题。之后找出上述问题出现的原因是公司缺乏对职业发展管理重要性的认识、岗位分析缺乏制度化建设、未设置人员评测环节,培训体系缺乏针对性和长效性。其次,从建立双阶梯职业发展通道、强化岗位分析、完善员工素质测评、建立以员工职业发展管理为导向的培训机制四个方面对Z煤炭贸易公司员工职业发展管理优化方案提出了合理化建议。最后,为保障优化方案实施有效,从组织方面提出公司领导的理解与支持、建立员工职业发展管理团队、加强企业文化建设;从制度方面提出建立与职业发展通道相适应的绩效制度、建立与职业发展通道相适应的薪酬制度、制定员工培训计划的实施方案。希望本研究有利于Z煤炭贸易公司对员工的职业发展进行有效的管理,实现企业高质量可持续发展的目标。
张志成[10]（2020）在《J公司基于员工能力提升的任职资格管理体系研究》文中研究指明近年来,随着全球经济周期性放缓,地缘政治不确定性因素加大,美国单边贸易抬头,人才的重要性日益凸显,当今世界的竞争已经完全演变成对人才的竞争。各级组织投入了大量资源加强对人才选、育、用、留等各个方面的理论、政策、制度、案例和工具方法的研究和实践。任职资格管理体系作为员工能力管理工具就是其中典型的代表之一。J公司作为一家国有军工企业,在面临国际经济大环境的同时,还面临着国资国企改革破冰前行、军队编制体制改革纵深推进等大背景,实力上不如央企军工集团雄厚,机制上不如民参军企业灵活,竞争局面异常激烈和残酷。同时,成都等新一线城市的“虹吸”效应和J公司10余年来自身快速的发展均对J公司人力资源管理带来了巨大的挑战,J公司面临着人才引进难、培养慢、留住难的艰难困境。面对挑战和困局,J公司仍然坚定不移的制定了“351”战略,并启动实施了IPD（集成产品开发）及增量绩效管理的改革,以便激发企业的内生动力、释放企业发展活力,从而实现可以向市场要增量、以增量促发展。为支撑J公司战略目标实现,提升人力资源管理水平,深化人才培养模式,牵引员工能力提升,J公司基于员工能力提升的任职资格管理体系构建已势在必行。本文首先结合相关文献资料对国内外任职资格管理理论和实践研究现状进行总结和分析,学习任职资格管理理论和构建方法。随后通过问卷调查、员工访谈、数据分析等工具深入分析J公司人力资源存在的问题,并阐述J公司构建任职资格管理体系的必要性和可行性。然后坚持问题导向,根据任职资格管理相关理论,采用标杆人物访谈、问卷调查等工具重点开展任职资格通道建设、标准制定和认证设计等工作,搭建起任职资格管理体系框架。最后系统设计任职资格管理体系在人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、薪酬与绩效等其他人力资源模块的有效应用,促进人力资源效能的提升。本文研究一方面能够完善J公司的人力资源管理体系,切实提高人力资源管理水平,牵引员工能力不断提升,助推J公司持续、稳定、健康的发展。另一方面能够利用J公司所处地理位置和企业性质的特殊性,不断丰富和完善任职资格管理理论研究案例,为今后相关领域的研究起到抛砖引玉的作用,为其他同类型企业建立任职资格管理体系起到一定的参考和借鉴作用。
二、设置中层经理职业发展通道（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、设置中层经理职业发展通道（论文提纲范文）
（1）KM公司青年员工职业生涯路径研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景及意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 国内外文献综述 |
| 一、国外研究现状 |
| 二、国内研究现状 |
| 三、国内外研究现状综述 |
| 第三节 研究内容及方法 |
| 一、研究内容 |
| 二、研究方法 |
| 第二章 相关概念界定与理论基础 |
| 第一节 相关概念界定 |
| 一、职业生涯路径的定义 |
| 二、青年员工的理论界定 |
| 第二节 职业生涯路径相关基础理论 |
| 一、多通道职业生涯理论 |
| 二、职业锚理论 |
| 三、胜任力模型理论 |
| 四、职业-人匹配理论 |
| 第三节 国外典型职业生涯路径模式 |
| 一、无边界职业生涯 |
| 二、易变性职业生涯 |
| 第三章 KM公司青年员工职业生涯路径现状 |
| 第一节 KM公司基本情况 |
| 一、KM公司概况 |
| 二、KM公司人力资源状况 |
| 三、KM公司组织架构 |
| 第二节 KM公司青年员工现状 |
| 一、KM公司青年员工基本情况 |
| 二、KM公司青年员工职业生涯路径现状分析 |
| 三、KM公司青年员工职业生涯路径的管理情况调查 |
| 第三节 KM公司青年员工职业生涯路径存在的问题分析 |
| 一、青年员工对职业生涯路径的认知度低 |
| 二、青年员工对职业生涯成长较迷茫 |
| 三、青年员工职业发展培训收效差 |
| 四、青年员工职业发展缺乏系统的规划 |
| 第四章 KM公司青年员工多通道职业生涯路径设计 |
| 第一节 KM公司青年员工职业生涯发展模式 |
| 一、双通道发展模式 |
| 二、多通道发展模式 |
| 第二节 多通道职业生涯发展路径设计思路与原则 |
| 一、设计思路 |
| 二、设计原则 |
| 第三节 多通道职业生涯发展路径设计与依据 |
| 一、设计依据 |
| 二、设计流程 |
| 三、路径设计 |
| 第四节 多通道职业生涯发展评价要素及标准 |
| 一、行政管理型员工职业生涯评价要素及标准 |
| 二、技术型员工职业生涯评价要素及标准 |
| 三、专业技能型员工职业生涯评价要素及标准 |
| 第五节 多通道职业生涯未来发展方向 |
| 第五章 KM公司青年员工职业生涯路径保障措施 |
| 第一节 优化组织结构 |
| 第二节 营造优秀的企业文化 |
| 第三节 完善培训开发体系 |
| 一、岗前培训 |
| 二、开展丰富的培训 |
| 三、标杆学习法 |
| 第四节 信息化管理平台 |
| 第六章 研究结论与展望 |
| 第一节 研究结论 |
| 第二节 研究不足及展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（2）W邮政“大龄”员工职业发展问题与策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1. 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 实践意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.4 研究的主要方法 |
| 1.4.1 问卷调查法 |
| 1.4.2 访谈法 |
| 1.5 本章小结 |
| 2. 相关理论与概念界定 |
| 2.1 职业生涯规划及管理 |
| 2.1.1 职业生涯规划 |
| 2.1.2 职业生涯管理 |
| 2.2 明尼苏达工作适应理论 |
| 2.3 亚当斯的公平理论 |
| 2.4 “大龄”员工的界定及特点 |
| 2.4.1 “大龄”员工的界定 |
| 2.4.2 “大龄”员工的特点 |
| 2.5 本章小结 |
| 3. W邮政“大龄”员工职业发展问题调查分析 |
| 3.1 W邮政概况 |
| 3.1.1 W邮政企业基本情况 |
| 3.1.2 W邮政员工基本情况 |
| 3.2 问卷调查 |
| 3.2.1 调查问卷设计原则 |
| 3.2.2 调查问卷内容设计 |
| 3.2.3 调查问卷发放与回收 |
| 3.2.4 调查问卷统计结果与分析 |
| 3.3 访谈情况 |
| 3.3.1 访谈设计 |
| 3.3.2 访谈过程 |
| 3.3.3 访谈结果与分析 |
| 3.4 本章小结 |
| 4. W邮政“大龄”员工职业发展中的问题 |
| 4.1 职业倦怠和职业高原现象明显 |
| 4.1.1 “大龄”员工的职业倦怠 |
| 4.1.2 “大龄”员工的职业高原 |
| 4.2 主观薪酬待遇低 |
| 4.3 工作与家庭冲突 |
| 4.4 本章小结 |
| 5. W邮政“大龄”员工职业发展问题的原因分析 |
| 5.1 内部原因 |
| 5.1.1 个人综合竞争力不足 |
| 5.1.2 自我职业规划能力不足 |
| 5.1.3 个人家庭的影响 |
| 5.2 外部原因 |
| 5.2.1 社会环境影响 |
| 5.2.2 组织因素影响 |
| 5.3 本章小结 |
| 6. W邮政“大龄”员工职业发展问题的优化策略 |
| 6.1 个人优化策略 |
| 6.1.1 提升个人综合素质能力 |
| 6.1.2 制定个人职业发展规划 |
| 6.2 组织优化策略 |
| 6.2.1 提升企业的市场竞争力 |
| 6.2.2 优化W邮政晋升体系 |
| 6.2.3 加强职业发展管理指导 |
| 6.2.4 提高组织支持 |
| 6.2.5 平衡工作与家庭冲突 |
| 6.3 本章小结 |
| 7. 结论 |
| 7.1 研究总结 |
| 7.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 |
| 附录2 |
| 致谢 |
（3）W公司销售人员薪酬激励研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 实践意义 |
| 1.3 研究主要内容与方法 |
| 1.3.1 主要内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究的创新点 |
| 第二章 文献综述 |
| 2.1 激励相关理论 |
| 2.2 国内外销售人员薪酬激励研究 |
| 2.2.1 销售人员薪酬激励影响因素的研究 |
| 2.2.2 销售人员薪酬激励机制设计的研究 |
| 2.2.3 销售人员薪酬激励的保障措施 |
| 2.3 本章小结 |
| 第三章 W公司销售人员薪酬激励的现状及存在的问题 |
| 3.1 W公司概况 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 文化背景 |
| 3.1.3 组织机构 |
| 3.2 W公司销售组织架构与销售人员特征 |
| 3.2.1 销售人员构成 |
| 3.2.2 销售人员结构分析 |
| 3.2.3 W公司销售人员工作特征 |
| 3.2.4 销售人员的工作职责 |
| 3.3 W公司销售人员薪酬激励现状 |
| 3.3.1 W公司销售人员薪酬激励沿革 |
| 3.3.2 薪酬结构现状 |
| 3.3.3 福利制度现状 |
| 3.3.4 精神激励现状 |
| 3.4 W公司销售人员薪酬激励满意度调查 |
| 3.4.1 访谈提纲设计 |
| 3.4.2 访谈结果汇总分析 |
| 3.5 W公司销售人员薪酬激励存在的问题 |
| 3.5.1 薪酬结构不合理,固定比例过高 |
| 3.5.2 现行薪酬结构不能有效的促进公司产品转型后的市场营销 |
| 3.5.3 缺乏绩效考核体系 |
| 3.5.4 福利吸引力不强 |
| 3.5.5 长期激励不足 |
| 3.5.6 在精神激励方面较为欠缺 |
| 3.6 本章小结 |
| 第四章 W公司销售人员薪酬激励优化方案 |
| 4.1 薪酬激励设计的总体原则 |
| 4.2 基础薪酬优化设计 |
| 4.3 薪酬制度优化设计 |
| 4.3.1 设置绩效奖金 |
| 4.3.2 设置销售成果奖 |
| 4.3.3 设立团队奖励 |
| 4.4 其他薪酬措施 |
| 4.5 特色福利优化设计 |
| 4.5.1 设立无息贷款 |
| 4.5.2 设立灵活的考勤制度 |
| 4.5.3 设立家属慰问制度 |
| 4.5.4 为经常出差和海外销售人员建立人身意外伤害保险 |
| 4.5.5 为职工设置住房补贴 |
| 4.6 精神激励设计 |
| 4.6.1 培训激励设计 |
| 4.6.2 职业生涯晋升激励设置 |
| 4.7 本章小结 |
| 第五章 W公司销售人员薪酬激励保障措施 |
| 5.1 加强高层的思想重视 |
| 5.2 建立畅通的沟通机制 |
| 5.3 注重企业的文化导向 |
| 5.4 建立配套的保障机制 |
| 5.4.1 建立考核机制 |
| 5.4.2 建立资金保障机制 |
| 5.4.3 建立销售人员的培养和建设机制 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录A W公司访谈沟通提纲 |
| 在学期间的研究成果 |
| 致谢 |
（4）JH公司员工职业生涯通道优化设计（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景及选题意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.2 研究内容 |
| 1.3 研究方法与路线 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 技术路线 |
| 第2章 理论与相关概念界定 |
| 2.1 职业生涯 |
| 2.2 职业生涯通道 |
| 2.3 职业生涯管理相关理论 |
| 2.3.1 职业锚理论 |
| 2.3.2 职业变动模式理论 |
| 2.3.3 职业高原现象 |
| 第3章 JH公司概况及员工职业生涯现状分析 |
| 3.1 JH公司概况 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 组织架构 |
| 3.1.3 组织层级结构 |
| 3.2 JH公司人力资源现状 |
| 3.2.1 总人数占比 |
| 3.2.2 员工流失率 |
| 3.2.3 岗位编制 |
| 3.2.4 人才结构情况 |
| 3.3 JH公司员工职业生涯通道现状 |
| 3.3.1 JH公司总部员工职业发展通道现状 |
| 3.3.2 JH公司子公司员工职业发展通道现状 |
| 第4章 JH公司职业生涯通道存在的问题 |
| 4.1 问卷调查 |
| 4.1.1 调查问卷设计与实施 |
| 4.1.2 问卷调查数据分析 |
| 4.2 访谈调查 |
| 4.2.1 访谈提纲的设计 |
| 4.2.2 访谈结果 |
| 4.3 基于问卷及访谈对职业生涯通道存在问题根源分析 |
| 4.3.1 岗位层级分布不均 |
| 4.3.2 公司晋升通道单一 |
| 4.3.3 未完善人才测评体系 |
| 4.3.4 激励体系不合理 |
| 第5章 JH公司员工职业生涯通道优化设计与实施 |
| 5.1 职业生涯通道优化设计的目标 |
| 5.2 职业生涯通道优化设计 |
| 5.2.1 细分管理层级优化设计 |
| 5.2.2 拓宽员工职业发展通道优化设计 |
| 5.2.3 优化人才测评标准设计 |
| 5.2.4 薪酬激励方案优化设计 |
| 5.3 优化职业生涯通道的实施 |
| 5.3.1 优化管理层级实施 |
| 5.3.2 优化员工职业发展通道实施 |
| 5.3.3 优化人才测评实施 |
| 5.3.4 优化薪酬激励方案实施 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 附录1:JH公司员工职业生涯通道问卷调查 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（5）Y公司员工职业生涯管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究目标与内容 |
| 1.3.1 研究目标 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.4 研究方法与技术路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 第2章 相关概念与理论基础 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 职业生涯 |
| 2.1.2 职业生涯规划 |
| 2.1.3 职业生涯管理 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 职业选择理论 |
| 2.2.2 职业发展阶段理论 |
| 第3章 Y公司员工职业生涯管理现状 |
| 3.1 Y公司背景介绍 |
| 3.1.1 Y公司发展历史 |
| 3.1.2 Y公司组织架构 |
| 3.1.3 Y公司人力资源结构 |
| 3.1.4 Y公司人力资源管理 |
| 3.2 HD公司职业生涯管理体系 |
| 3.2.1 HD公司职业生涯管理目标 |
| 3.2.2 HD公司职业生涯管理主体 |
| 3.2.3 HD公司员工职业生涯阶梯 |
| 3.2.4 HD公司职业生涯管理流程 |
| 3.3 调查访谈分析 |
| 3.3.1 问卷设计 |
| 3.3.2 调查结果分析 |
| 3.3.3 访谈设计 |
| 3.3.4 访谈结果分析 |
| 第4章 Y公司员工职业生涯管理问题及原因分析 |
| 4.1 Y公司员工职业生涯管理问题 |
| 4.1.1 人员离职率高缺少后备力量 |
| 4.1.2 人员结构和培养不理想 |
| 4.1.3 职业生涯管理不全面 |
| 4.2 Y公司员工职业生涯管理问题的原因 |
| 4.2.1 晋升通道不畅 |
| 4.2.2 Y公司对员工职业生涯规划缺乏指导 |
| 4.2.3 薪酬结构与职业生涯管理匹配度不高 |
| 第5章 提升Y公司员工职业生涯管理水平对策 |
| 5.1 建立畅通的晋升通道 |
| 5.1.1 三条人才成长序列建设 |
| 5.1.2 职位晋升、跨序列贯通及职位选聘管理 |
| 5.2 人才强企工程建设 |
| 5.2.1 实施高专锻造计划 |
| 5.2.2 实施人才高端引领计划 |
| 5.2.3 实施人才提质强基计划 |
| 5.2.4 实施人才培养集聚计划 |
| 5.3 加强员工职业生涯规划指导 |
| 5.3.1 明确组织机构和相应职责 |
| 5.3.2 优化员工职业生涯规划步骤 |
| 5.3.3 个性化制定员工职业生涯规划 |
| 5.4 改进薪酬结构 |
| 5.4.1 完善薪酬激励政策 |
| 5.4.2 调整薪酬发放 |
| 5.4.3 修订绩效考核办法 |
| 5.4.4 制定分类定级方案 |
| 第6章 结论和展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 附录1: Y公司职业生涯调查问卷 |
| 附录2: Y公司员工职业生涯访谈提纲 |
| 致谢 |
（6）JY热电公司人才晋升管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究思路和主要内容 |
| 1.2.1 研究思路 |
| 1.2.2 研究的主要内容 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.3.1 文献研究法 |
| 1.3.2 调查法 |
| 1.3.3 访谈法 |
| 1.3.4 案例研究法 |
| 1.4 研究创新点 |
| 第2章 人才晋升管理理论及国内外文献综述 |
| 2.1 人才晋升管理理论的概念及内涵 |
| 2.1.1 人才 |
| 2.1.2 晋升 |
| 2.1.3 相关理论 |
| 2.2 人员晋升管理研究综述 |
| 2.2.1 国外研究现状综述 |
| 2.2.2 国内研究现状综述 |
| 2.3 小结 |
| 第3章 JY热电公司人才晋升管理现状及存在的问题 |
| 3.1 公司概况 |
| 3.1.1 组织结构 |
| 3.1.2 员工情况 |
| 3.2 人才晋升管理现状 |
| 3.2.1 人才档案库建立 |
| 3.2.2 管理类人才晋升 |
| 3.2.3 专技类人才双通道晋升 |
| 3.3 人才晋升管理调查 |
| 3.3.1 人才晋升问卷调查与分析 |
| 3.4 员工访谈记录 |
| 3.4.1 关键人才访谈记录 |
| 3.4.2 访谈结论 |
| 3.5 人才晋升管理存在的问题 |
| 3.5.1 管理型人才晋升管理存在的问题 |
| 3.5.2 专技人才晋升管理存在的问题 |
| 3.5.3 其他类型人才晋升管理存在的问题 |
| 3.6 本章小结 |
| 第4章 JY热电公司人才晋升方案优化 |
| 4.1 制度架构及总体设计 |
| 4.2 构建双通道发展模式 |
| 4.2.1 晋升通道优化途径 |
| 4.2.2 确定晋升通道的结构 |
| 4.2.3 确定晋升通道内容 |
| 4.2.4 组建双通道晋升评审机构 |
| 4.2.5 设置各个通道的晋升标准 |
| 4.3 完善晋升管理系统 |
| 第5章 人才晋升管理优化方案的保障措施 |
| 5.1 人才晋升管理办法 |
| 5.1.1 人才管理 |
| 5.1.2 管理机构 |
| 5.1.3 业绩考核 |
| 5.1.4 晋升待遇 |
| 5.1.5 晋升平台 |
| 5.2 需要注意的问题 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（7）S集团薪酬体系优化设计（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究的背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究思路和研究方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.3.3 研究方法 |
| 2 理论基础与影响因素 |
| 2.1 薪酬概念及功能 |
| 2.1.1 薪酬的概念与构成 |
| 2.1.2 薪酬的功能 |
| 2.2 薪酬设计理论 |
| 2.2.1 薪酬设计的原则 |
| 2.2.2 3P理论 |
| 2.2.3 宽带薪酬 |
| 2.2.4 考核激励 |
| 2.3 影响薪酬设计的因素 |
| 2.3.1 企业内部因素 |
| 2.3.2 企业外部因素 |
| 3 S集团薪酬体系基本情况及问题 |
| 3.1 S集团公司概况 |
| 3.1.1 基本情况介绍 |
| 3.1.2 组织结构情况 |
| 3.1.3 员工岗位职级设置情况 |
| 3.1.4 员工基本素质情况 |
| 3.2 S集团薪酬体系现状 |
| 3.2.1 薪酬体系基本架构 |
| 3.2.2 员工薪酬水平情况 |
| 3.3 员工薪酬满意度问卷调查 |
| 3.3.1 调查问卷设计与调查结果分析 |
| 3.3.2 调查反馈的问题及原因分析 |
| 4 S集团薪酬体系优化设计 |
| 4.1 薪酬体系优化设计的目的及思路 |
| 4.1.1 薪酬体系优化设计目的 |
| 4.1.2 薪酬体系优化设计的原则 |
| 4.1.3 薪酬体系优化设计的思路 |
| 4.2 薪酬体系优化设计方案 |
| 4.2.1 基于3P理论优化中层年薪体系 |
| 4.2.2 基于宽带薪酬优化基层员工薪酬体系 |
| 4.3 薪酬体系优化后收入水平与激励效果 |
| 4.3.1 中层干部收入水平 |
| 4.3.2 基层员工收入水平 |
| 4.3.3 激励效果 |
| 5 薪酬体系优化设计方案实施的配套措施 |
| 5.1 完善公司绩效考核方法 |
| 5.1.1 绩效考核方式的改进 |
| 5.1.2 绩效考核结果的运用 |
| 5.1.3 员工晋升办法的调整 |
| 5.2 加强员工培训力度 |
| 5.2.1 员工薪酬、绩效、晋升管理培训 |
| 5.2.2 员工专业技能培训 |
| 5.3 改进员工福利 |
| 5.4 强化企业文化建设 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 薪酬、绩效调查问卷 |
| 附录2 岗位职责说明书 |
| 致谢 |
（8）通信运营商中层管理者绩效考核体系优化研究 ——以NT移动为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 国内外文献综述 |
| 1.3.1 关于绩效理论的研究 |
| 1.3.2 国内外关于绩效考核理论的研究 |
| 1.3.3 国内外研究综述 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 论文研究内容和框架 |
| 第二章 相关基本概念和理论基础 |
| 2.1 绩效的相关概念 |
| 2.1.1 绩效的概念 |
| 2.1.2 绩效的性质特点 |
| 2.2 相关理论 |
| 2.2.1 绩效考核、绩效管理的相关概念和内容 |
| 2.2.2 绩效考核、绩效管理的联系与区别 |
| 2.3 绩效考核的主要方法 |
| 2.3.1 关键绩效指标法(KPI) |
| 2.3.2 平衡计分卡(BSC) |
| 2.3.3 全方位考核法(360度) |
| 2.4 国有企业的概念 |
| 2.5 中层管理者的相关概念 |
| 2.5.1 中层管理者的定义 |
| 2.5.2 中层管理者的定位和作用 |
| 2.5.3 中层管理者绩效的特点 |
| 2.5.4 对于中层管理者开展绩效考核的相关目的和重要意义 |
| 第三章 NT移动中层管理者绩效考核现状和存在问题分析 |
| 3.1 NT移动基本情况介绍 |
| 3.1.1 中国移动及NT移动的公司简介 |
| 3.1.2 NT移动公司组织架构 |
| 3.2 NT移动中层管理者情况介绍 |
| 3.2.1 NT移动人力资源以及管理者相关基础数据情况 |
| 3.2.2 NT移动中层管理者相关情况 |
| 3.3 NT移动中层管理者绩效考核现状 |
| 3.4 开展NT移动中层管理者绩效考核满意度调查工作 |
| 3.4.1 调查问卷设计、发放和回收 |
| 3.4.2 调查结果统计分析 |
| 3.5 NT移动中层管理者绩效考核中存在的问题 |
| 3.5.1 绩效考核目标与公司战略目标结合不紧密 |
| 3.5.2 绩效考核中的指标项、权重和标准设计存在缺陷 |
| 3.5.3 绩效考核执行环节缺失不到位 |
| 3.5.4 绩效考核中组织绩效与中层管理者个人绩效匹配结合不足 |
| 3.5.5 绩效考核结果的反馈和后续应用不到位 |
| 3.6 NT移动中层管理者绩效考核问题背后的原因 |
| 3.6.1 对于绩效考核的重要性的理解和思想认识尚不到位 |
| 3.6.2 对于中层管理者的绩效考核定位还不够清晰,管理和培训不到位 |
| 3.6.3 绩效考核的周期设置待改进 |
| 3.6.4 绩效考核指标设置缺乏科学性 |
| 第四章 NT移动中层管理者绩效考核体系优化改进设计 |
| 4.1 NT移动中层管理者绩效考核体系优化目的、原则以及基本思路 |
| 4.1.1 NT移动中层管理者绩效考核体系的优化目的 |
| 4.1.2 NT移动中层管理者绩效考核体系的优化原则 |
| 4.1.3 NT移动中层管理者绩效考核体系的优化改进的基本思路 |
| 4.2 NT移动中层管理者绩效考核指标体系优化研究 |
| 4.2.1 确定NT移动发展战略 |
| 4.2.2 对于NT移动开展SWOT分析 |
| 4.2.3 使用平衡计分卡(BSC)确定NT移动年度战略绩效目标 |
| 4.2.4 开展部门及岗位工作分析 |
| 4.2.5 使用平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标法(KPI)设计选择公司级、部门级、中层管理者个人级的绩效考核指标 |
| 4.3 NT移动中层管理者的绩效考核解决方案的设计与优化 |
| 4.3.1 科学设置指标权重 |
| 4.3.2 明确绩效考核标准 |
| 4.4 NT移动中层管理者的绩效考核体系的实施方案设计与优化 |
| 4.4.1 优化绩效考核的时间周期和频次 |
| 4.4.2 明确考核主体的职责 |
| 4.4.3 加强绩效考核的专业培训 |
| 4.4.4 优化绩效考核的沟通反馈机制 |
| 4.4.5 优化绩效考核的事前、事中、事后过程监控 |
| 4.4.6 建立绩效考核申诉流程 |
| 4.5 优化绩效考核结果的评定和应用 |
| 4.5.1 优化绩效考核结果的评定 |
| 4.5.2 优化绩效考核结果的后续应用 |
| 第五章 NT移动中层管理者绩效考核优化方案实施保障 |
| 5.1 建立共识并获得管理层的支持 |
| 5.1.1 获得NT移动高层领导的支持 |
| 5.1.2 与NT移动中层管理者建立共识 |
| 5.2 打造先进的绩效考核企业文化建设 |
| 5.3 加强培训与监督 |
| 5.4 建立基于前景激励导向的沟通反馈机制 |
| 5.5 执行绩效反馈面谈机制 |
| 5.6 建立健全业绩效考核管理结果综合运用的配套激励机制 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 本文主要结论 |
| 6.2 存在不足及未来展望 |
| 附录:NT移动中层管理者的绩效考核工作现状调查问卷 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（9）Z煤炭贸易公司员工职业发展管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景及研究意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 国内外研究现状评述 |
| 1.3 本文研究内容和研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 职业发展管理基本概念和相关理论 |
| 2.1 职业发展管理基本概念 |
| 2.1.1 职业 |
| 2.1.2 岗位分析 |
| 2.1.3 职业发展管理 |
| 2.1.4 员工培训 |
| 2.2 职业发展管理相关理论 |
| 2.2.1 施恩的职业锚理论 |
| 2.2.2 舒伯的职业生涯发展阶段理论 |
| 2.2.3 帕森斯的特性-因素匹配理论 |
| 2.2.4 职业生涯导向的员工培训理论 |
| 2.3 本章小结 |
| 第3章 Z煤炭贸易公司员工职业发展管理现状 |
| 3.1 Z煤炭贸易公司简介 |
| 3.1.1 公司基本概况 |
| 3.1.2 公司组织结构 |
| 3.2 公司对员工职业发展管理现状 |
| 3.2.1 员工职业发展通道现状 |
| 3.2.2 人员配置结构 |
| 3.2.3 岗位分析 |
| 3.2.4 培训体系 |
| 3.3 本章小结 |
| 第4章 Z煤炭贸易公司员工职业发展管理存在的问题及原因分析 |
| 4.1 公司对员工职业发展需求调查实施 |
| 4.1.1 参加问卷调查员工基本情况 |
| 4.1.2 员工职业发展情况调查 |
| 4.2 公司对员工职业发展管理存在的问题 |
| 4.2.1 员工职业发展通道单一 |
| 4.2.2 人岗匹配度低 |
| 4.2.3 培训体系没能达到预期效果 |
| 4.3 员工职业发展管理存在问题的原因分析 |
| 4.3.1 公司缺乏对职业发展管理重要性的认识 |
| 4.3.2 岗位分析缺乏制度化建设 |
| 4.3.3 员工素质测评环节缺失 |
| 4.3.4 培训体系缺乏长效性和针对性 |
| 4.4 本章小结 |
| 第5章 Z煤炭贸易公司员工职业发展管理优化方案 |
| 5.1 建立双阶梯职业发展通道 |
| 5.1.1 职业发展通道设计原则 |
| 5.1.2 管理序列员工职业发展通道设计 |
| 5.1.3 技术职称序列员工职业发展通道设计 |
| 5.1.4 双序列间的流通机制 |
| 5.2 强化岗位分析 |
| 5.2.1 岗位分析前期准备工作 |
| 5.2.2 岗位分析信息收集与整理 |
| 5.3 完善员工素质测评 |
| 5.3.1 结构化问卷调研 |
| 5.3.2 职业锚问卷的编制 |
| 5.3.3 职业锚问卷结果统计 |
| 5.4 建立以员工职业发展管理为导向的培训机制 |
| 5.4.1 员工培训需求分析 |
| 5.4.2 员工培训计划的设计 |
| 5.4.3 员工培训效果评估 |
| 5.5 本章小结 |
| 第6章 Z公司员工职业发展管理优化方案实施保障措施 |
| 6.1 组织保障 |
| 6.1.1 公司决策层的理解与支持 |
| 6.1.2 建立员工职业发展管理团队 |
| 6.1.3 加强企业文化建设 |
| 6.2 制度保障 |
| 6.2.1 建立与职业发展通道向适应的绩效管理制度 |
| 6.2.2 建立与职业发展通道相适应的薪酬制度 |
| 6.2.3 制定员工培训计划的实施方案 |
| 6.3 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（10）J公司基于员工能力提升的任职资格管理体系研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的与内容 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究内容 |
| 1.3 研究意义 |
| 1.4 研究方法和流程 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 研究流程 |
| 第二章 理论基础和研究综述 |
| 2.1 任职资格管理研究的理论基础 |
| 2.1.1 任职资格的基本含义 |
| 2.1.2 任职资格管理相关术语 |
| 2.1.3 任职资格管理体系的组成 |
| 2.1.4 任职资格管理体系的建设流程 |
| 2.1.5 任职资格管理相关理论 |
| 2.2 任职资格管理研究的文献综述 |
| 2.3 研究评述与启示 |
| 第三章 J公司人力资源管理现况及问题分析 |
| 3.1 公司人力资源现况 |
| 3.1.1 公司基本介绍 |
| 3.1.2 公司组织架构 |
| 3.1.3 公司员工构成 |
| 3.1.4 公司人力资源管理现状 |
| 3.2 人力资源管理问题分析 |
| 3.2.1 员工敬业度调查 |
| 3.2.2 员工访谈 |
| 3.2.3 离职数据分析 |
| 3.2.4 人力资源管理存在的问题 |
| 3.3 J公司建立任职资格管理体系的必要性和可行性 |
| 3.3.1 建立任职资格管理体系的必要性 |
| 3.3.2 建立任职资格管理体系的可行性 |
| 第四章 J公司任职资格管理体系框架构建 |
| 4.1 任职资格管理体系设计的总体思路及原则 |
| 4.1.1 总体设计思路 |
| 4.1.2 总体设计原则 |
| 4.2 任职资格管理体系组织建设 |
| 4.3 任职资格管理体系构建 |
| 4.3.1 职位分析 |
| 4.3.2 职系和职类划分 |
| 4.3.3 等级划分 |
| 4.3.4 职业发展通道优化 |
| 4.3.5 任职资格的标准制定 |
| 4.3.6 任职资格认证设计 |
| 4.3.7 任职资格制度建设 |
| 4.4 任职资格管理体系应用 |
| 4.4.1 基于任职资格的人力资源规划 |
| 4.4.2 基于任职资格的招聘与配置 |
| 4.4.3 基于任职资格的培训与开发 |
| 4.4.4 基于任职资格的薪酬管理 |
| 4.4.5 基于任职资格的绩效管理 |
| 第五章 结论与展望 |
| 5.1 结论 |
| 5.2 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 附录一 :员工敬业度调查问卷 |
| 附录二 :员工访谈提纲 |
| 附录三 :任职资格调查问卷 |
| 附录四 :市场经理序列必备知识手册大纲 |
四、设置中层经理职业发展通道（论文参考文献）
- [1]KM公司青年员工职业生涯路径研究[D]. 谭晨晨. 云南财经大学, 2021(09)
- [2]W邮政“大龄”员工职业发展问题与策略研究[D]. 龚琦. 江西财经大学, 2021(10)
- [3]W公司销售人员薪酬激励研究[D]. 何婷. 北方工业大学, 2021(01)
- [4]JH公司员工职业生涯通道优化设计[D]. 曹苑卉. 江西财经大学, 2021(10)
- [5]Y公司员工职业生涯管理研究[D]. 徐浩. 扬州大学, 2021(09)
- [6]JY热电公司人才晋升管理研究[D]. 彭莹. 山东财经大学, 2021(12)
- [7]S集团薪酬体系优化设计[D]. 范灵昳. 江西财经大学, 2021(10)
- [8]通信运营商中层管理者绩效考核体系优化研究 ——以NT移动为例[D]. 周舟. 南京邮电大学, 2020(02)
- [9]Z煤炭贸易公司员工职业发展管理研究[D]. 樊旭. 燕山大学, 2020(06)
- [10]J公司基于员工能力提升的任职资格管理体系研究[D]. 张志成. 电子科技大学, 2020(04)
标签：职业生涯管理论文; 人力资源管理专业论文; 薪酬结构论文; 薪酬体系设计论文; 绩效薪酬体系论文;