一、新签合同额突破80亿元（论文文献综述）
伍钟[1]（2021）在《B集团子公司绩效管理体系的优化研究》文中研究指明十八大以来,习近平总书记对国有企业改革发展做出了一系列重要指示、批示,党中央、国务院出台了“1+N”系列文件,其目的是推动国有资本做强做优做大,培育具有全球竞争力的世界一流企业。这要求国有企业在市场经济环境下,进一步激发企业活力,释放人力资本潜能,提升核心竞争力,站稳市场主体地位,提高国有资本的运行效率。以此为目标,国有企业需要寻找一种具有整体性、持续性、全面性、可操作性强的绩效考核评价方法作为纽带,将企业目标、企业效率、劳动用工机制、收入分配等有机连接起来。对子公司的组织绩效管理,就上承接集团公司的绩效目标,就下决定基层员工绩效目标,行之有效的子公司绩效管理体系,可以提高集团性企业资源配置效率,可以使集团内各单位在发展方向上形成合力。本文希望通过对B集团子公司绩效管理情况进行研究优化,使其行之有效。本文首先对绩效管理体系的内涵和内容、绩效管理的主要方法以及中央企业组织绩效管理的研究情况进行了理论研究,然后以B集团子公司为研究对象,采用访谈、问卷调查等方法详细分析了B集团对子公司的绩效管理现状,接着在此基础上基于平衡计分卡优化了B集团子公司绩效考核体系,最后提出了子公司绩效管理体系优化的施行步骤及保障措施。通过研究发现B集团子公司绩效管理存在与集团公司战略不匹配,绩效管理体系不完善,绩效管理指标过于单一,绩效考核结果缺乏审计监控,绩效考核结果运用不足等问题。针对上述问题,本文优化了B集团子公司绩效管理体系,完善了子公司绩效指标体系、绩效辅导沟通系统、绩效考核评价制度和绩效结果应用和反馈制度,并提出了推行绩效文化、健全配套制度、完善组织结构、强化人员培训、使用科学绩效管理工具等措施保障子公司绩效管理体系的实施。B集团对子公司的绩效考核体系的优化为B集团实现子公司战略管控提供了管理手段,也为B集团进行战略纠偏提供了依据。另外,子公司绩效考核体系的完善为八大建筑央企的二级投资集团绩效管理提供一定的借鉴,也可以为其他同类企业提供研究基础。
赵峰,王要武,金玲,李晓东[2]（2021）在《2020年建筑业发展统计分析》文中提出基于翔实的统计数据,对2020年中国建筑业发展的总体状况进行了分析。包括对建筑业增加值与国内生产总值、建筑业总产值、建筑业从业人数与企业数量、劳动生产率、利润总额与产值利润率、签订合同总额与新签合同额、房屋建筑施工面积与竣工面积、对外承包工程等方面的分析。总结出2020年中国建筑业在建筑业总产值、新签合同额、跨省完成产值、从业人数与劳动生产率等4个方面的发展特点。
本刊编辑部[3]（2021）在《2020年我国工程机械产品进出口市场分析》文中指出据海关总署数据整理,2020年我国工程机械进出口贸易额为247.22亿美元,同比下降12.7%。其中进口金额37.53亿美元,同比下降7.05%;出口金额209.69亿美元,同比下降13.6%;贸易顺差172.16亿美元。2020年工程机械产品进出口月报如表1所示。1疫情导致全球经济受到严重影响,2020年我国工程机械产品出口呈现金融危机以来最大降幅2020年,我国工程机械出口在疫情影响下出现较大幅度下降,前9个月均呈两位数降幅,且降幅呈现不稳定收窄态势,10月和11月当月出口额同比出现增长,
王奇[4]（2020）在《中建三局E公司海外业务发展战略研究》文中指出随着“走出去”战略、“一带一路”倡议的深入实施,同时国内建筑业日常的竞争亦日趋激烈,导致中国建筑企业向外发展的意愿更加强烈,开展国际工程总承包业务成为中国建筑企业保持可持续发展的又一重要增长点。“一带一路”倡议横跨亚、非、欧100多个国家,沿线国家民族和宗教信仰均有所不同,特别是中东和非洲地区,普遍存在国内政治局势不稳,多党派、多宗教冲突情况经常发生等问题。但是,这些国家和地区因本身基础设施比较落后,迫切需要通过建设来提升国家的发展水平。因而中国建筑企业在“一带一路”沿线参与建设存在一定风险但却有着广阔的市场机遇。本文以中建三局E公司为研究对象,运用PEST和SWOT分析法,系统分析中国建筑企业在海外拓展市场所面临的政治、经济、文化、法律等机遇和挑战,对比同类型优秀企业,剖析自身发展积聚的优势和存在的问题,提出自身在海外发展的大体方向、战略目标、业务选择及支撑发展所需要采取的措施保障。因中建三局E公司属于大型国有建筑企业,在国外已深耕多年,有着丰富的国际工程总承包经验,因此对他的研究具有广泛的代表性,可为中国建筑企业不断“走出去”提供有益借鉴。通过研究明确了中建三局E公司海外业务发展战略和方向,并对支撑战略实施提供了措施保障。希望能给中国同类型企业不断“走出去”提供参考,不断加快中国建筑企业“走出去”的步伐,提高国际竞争力。
宋扬[5]（2020）在《E公司国际工程承包业务的市场开发战略研究》文中研究指明本文从E公司市场开发战略计划与现状的反差入手分析原因,在确定原因在于战略管理后提出战略制订流程和战略执行两个方面,归纳缺陷与不足,进而提供改进的方案。本文研究目的是为国有国际工程承包企业E公司制订和执行市场开发战略提供现实可行的操作指引。市场开发战略制订在总结问题和提出解决相应解决方案后,归纳形成了E公司的战略制订标准流程,并按照流程顺序以E公司现有国别和25个新国别市场为例示范了流程的使用。其中,突出了国际工程承包业务的特殊性,通过引用文献、分析数据和案例解析,对价值链、行业特点和发展规律进行了归纳和总结,成为E公司战略制订的基础之一。随后的环境分析部分,建议采取先筛选潜在国别再根据资源配置需求进行优选的方式,在符合客观条件限制的同时,满足战略制订的需求。再后,从市场规则和买卖方式关系角度分析论证了E公司市场开发的三个关键成功因素,同时也是该公司优势和劣势分析的关键指标。最后,依次对现有国别市场的业务扩展、资源受限时的国别市场优选、战略目标值设定、关键成功因素培育路径以及国企特色下的上级期望超出目标值的解决方案等决策方法或模型进行了详细介绍。针对战略执行存在的缺陷,为E公司设计了双模块+五因子的市场开发战略执行框架开始,对其中的构成内容和运行机制进行了论述,体现该框架如何满足E公司的战略执行需求。其后,研讨利用市场开发和项目实施与其他经营活动的耦合度实现战略执行框架的有效运转,以及利用客户关系实现生产率提升级联效应的可能性,文章以战略执行评价结束正文。论文的创新点有三个方面。第一点是改造PESTL模型,设计出专门用于国际工程承包业务的国别评分表。第二点是形成了适用于国际工程承包业务的市场战略制订流程。第三点是针对E公司的经营困境和国企背景设计的战略执行框架,利用市场开发三大关键成功因素的不同特性满足E公司的需求,同时回应了现实中的限制。上述创新在既有研究成果基础上,形成E公司国际工程承包业务的市场开发战略制订和执行的改进方案。
林晓彤[6]（2020）在《基于价值链的对外承包工程企业战略转型研究 ——以中国中铁为例》文中认为“一带一路”倡议深入推进,我国对外承包工程行业迎来重大发展机遇。对外承包工程的规模不断壮大,影响力日益提升,已经发展为“一带一路”的重要支撑、工程企业“走出去”的重要路径、国际产能合作的重要方式、与世界各国互利共赢的重要平台。共建“一带一路”正在向高质量发展不断推进,对外承包工程也需要通过战略转型实现可持续发展。本文采用文献研究、数据分析、对比研究以及案例研究相结合的方法,研究对外承包工程企业战略转型问题。通过价值链、战略转型等理论的文献研究,理清对外承包工程的价值链和产业链,将价值链理论应用到对外承包工程行业的战略转型中,提出投建营一体化战略转型的方案设计。通过数据分析和对比研究,归纳对外承包工程企业发展中盈利能力不足、国际化水平低、市场结构不均、业务模式单一等制约因素。行业亟需通过投建营一体化战略转型打通价值链,提升核心竞争力。本文以中国中铁为案例研究对象。通过研究案例企业对外承包工程发展现状,归纳中国中铁对外承包工程存在的业务模式亟待升级、市场结构亟待优化、企业资源亟待整合、盈利能力亟待提升、高附加值环节亟待增强等问题。基于企业发展瓶颈以及西班牙ACS、法国万喜等标杆企业的成功实践,提出基于价值链理论的投建营一体化战略作为解决问题、引领发展的战略转型方向。中国中铁积极尝试探索投建营一体化战略转型方案,从价值链视角,统筹项目开发全过程,重视高附加值环节,整合价值链资源,搭建产业链一体化平台,打造运营团队,实现项目全生命周期风险管控。通过项目层面的国际工程实践,中国中铁摸索出一条符合企业自身发展的投建营一体化战略转型之路。本文通过研究,得出投建营一体化战略是未来对外承包工程企业战略转型方向的结论。通过实施投建营一体化战略,持续壮大对外承包工程规模,稳步提升全球市场份额,逐步优化产业链结构,切实提升企业盈利能力,显着增强国际综合竞争力。在基于价值链进行投建营一体化战略转型的过程中,企业沿着价值链上下游补齐能力短板,尤其是投融资、设计咨询、运营维护等关键价值链环节。整合价值链环节各项资源,确保价值链各环节高效协同。积极探索通过并购方式延伸价值链,实现价值链跃升,促进对外承包工程行业高质量、可持续发展,为践行“一带一路”倡议,推动构建人类命运共同体做出积极贡献。
石颖春[7]（2020）在《“五商中交”背景下A公司的战略转型升级研究》文中研究表明近年来,世界经济周期下行,基建投资整体放缓,我国GDP从高速增长进入平稳增长,经济进入“新常态”。面对国内外复杂的环境变化和各种严峻挑战,建筑业正在经历转型期。大型国有基建企业正以市场化和全球化的思维,进行动态战略调整,以实现高质量和可持续性发展。中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）全面贯彻落实国家深化国有企业改革精神,紧跟国家政策和战略要求,提出“五商中交”转型升级战略,积极调整组织架构、业务布局、资源整合、业务重组,对不同的业务板块,提出了不同的发展要求,要求下属设计企业积极探索战略转型升级。A公司为中国交建下属公路设计企业。面对新形势和中国交建的指导精神,A公司迫切地需要进行战略管理研究,找准在“五商”中的定位,找出“转成什么型、升成什么级”、“怎么转和升”和“怎么保障”。本文立足“五商中交”战略背景,对A公司进行全面系统的分析,为其制定了一套设计企业走向国际化工程公司的转型升级战略。本文先通过对战略管理文献的研究,找出研究思路与相关研究方法;接着用PEST分析法、与五力模型分析法等对A公司内外部环境进行分析,找出A公司外部机遇和威胁、内部优劣势,并进行SWOT战略选择;最后列出为A公司制定的发展目标和战略（向工程公司转型、向国际化升级）、转型举措（怎么转）和战略实施保障措施（怎么保障）。本文丰富了企业战略转型升级研究理论,特别对设计企业“走出去”和设计院谋求向工程公司转型做出了前端探索和研究,希望给有类似情况的企业提供一定参考和借鉴。
魏刚[8]（2020）在《基于平衡计分卡的QW工程公司全面预算管理研究》文中进行了进一步梳理全面预算管理是企业以战略目标为导向,通过预测、筹划、执行、监督、分析、评价和反馈等一系列管理活动,指导和推动企业生产经营活动的改善和调整,进而推动实现企业战略目标。实施全面预算管理,有助于企业运用现代管理方式,提高精益管理水平,增强企业核心竞争力,有效组织和控制企业生产经营活动,落实企业战略目标,实现企业发展愿景。平衡计分卡以企业战略目标为核心,将公司战略目标,转化为具体行动方案,转化为下属部门、单位和员工的日常行动,进而保障企业战略目标的实现。基于平衡计分卡构建全面预算管理体系,可以为企业构建全覆盖、有纵深的管理控制系统。本文以QW工程公司全面预算管理中出现的问题为切入点,运用文献综述、案例分析、问卷调查、定量与定性相结合等研究方法,对发现的问题进行总结、归纳和分析,与公司管理层、预算管理部门、预算责任单位相关人员进行研讨,给出基于平衡计分卡优化和改进全面预算管理体系的对策,并检验其实施效果。首先,在文章的绪论部分介绍了研究的目的和意义,对全面预算管理和平衡计分卡的国内外研究现状进行总结与归纳,介绍本文研究的内容、方法与创新点。其次,在概念与理论评述部分,介绍了全面预算管理和平衡计分卡的基本理论,阐述了全面预算管理的原则和程序、平衡计分卡的四大维度和基本流程及作用,对建筑施工企业平衡计分卡与全面预算管理融合运用的必要性与可行性进行了论证。再次,对QW工程公司全面预算管理现状进行述评,介绍了公司基本情况及其在企业集团中的定位,分析了建筑施工行业的环境,阐述了公司全面预算管理的目标、原则、组织体系及各预算管理环节。再者,对主要预算指标执行结果进行了分析,开展了问卷调查、组织访谈、开展走访,分析归纳出QW工程公司全面预算管理存在全员参与度不够、全过程控制不严、全方位实施不力、战略作用未体现、考评作用不突出等五大方面问题,剖析了问题形成的原因,得出了改进全面预算管理的策略。最后,重点对QW工程公司基于平衡计分卡改进和完善全面预算管理进行论述,设定了全面预算体系的优化目标,确定了体系优化的原则,健全了体系改进的组织架构,构建了基于平衡计分卡全面预算管理体系的框架和预算指标体系,以公司层面、市场营销部、A工程项目部为实例论述了公司整体、职能部门、工程项目三大层面指标体系的设计,对优化后全面预算管理的目标分解、预算执行、中期调整、偏差纠正进行论述,并检验了公司2019年预算管理体系优化后取得的阶段性成效,得出基于平衡计分卡可以有效改进全面预算管理,可以较好提升建筑施工企业业绩的结论。本文的创新点:现有基于平衡计分卡构建全面预算管理体系的相关论文和实践,多为制造行业、石油行业、煤炭行业等,建筑行业几乎尚未涉猎。本文以建筑行业为切入点,对QW工程公司的全面预算管理进行深度剖析,通过确定战略目标、分解驱动因素、制定行动方案等步骤,设计出具有建筑施工企业鲜明特点的平衡计分卡与全面预算管理融合运用的体系。文章从分析QW工程公司预算管理体系现状,到发现其存在的问题及弊端,最后重新构建基于平衡计分卡的全面预算管理体系的一系列实例研究,可以为其他企业提供借鉴。
项崇涛[9]（2020）在《京平交通建设集团公司发展战略研究》文中提出近些年来,受世界经济格局调整、中美贸易摩擦加剧、全球经济下行等众多因素的影响,我国的经济增速放缓明显,作为五大支柱产业之一的建筑业也遭受了不小的冲击。与之相关的建筑企业的竞争环境也在持续恶化,企业间的相互竞争呈现逐步加剧的态势。但是,随着“一带一路”战略的稳步推进、《交通强国建设纲要》政策的出台、城市化进程步伐加快等系列利好政策的落地,又给我国建筑业带来了新机遇。本文以京平交通建设集团公司为例,以企业战略管理原理为理论框架,进行实证分析,借鉴了其他学者对建筑企业发展战略研究的成果,分析在当前复杂多变的市场环境,京平公司是如何通过制定新的发展战略,解决发展瓶颈的问题。通过走访调研、查阅相关资料后,对京平交通建设集团公司有了全面的了解,掌握了公司的概况及发展现状,当前存在发展瓶颈的突出问题。进一步分析发现,造成上述问题的主要因素包括人才结构不合理、高端复合型人才紧缺等人的因素;国家政策的宏观调控、市场环境的不确定性等外部环境因素;企业文化底蕴薄、引领作用不突出等企业文化建设因素;科研经费投入不足、科技创新少等科研因素四个方面。为有效解决上述问题,帮助公司突破瓶颈,重新步入良性、持续的发展轨道,本文首先从公司所处的宏观环境着手,对其经济、政治法律、社会文化和技术等宏观环境进行了详尽的解读;其次对其所处的行业环境也进行了系统分析;最后对其自身条件进行深入剖析,找出公司当前所具有的优势与劣势条件、面临的机遇与挑战条件。应用SWOT模型工具分析,京平公司在当前的市场环境下要想赢得发展机会,既要深耕细作传统的公路、房建、市政等主营业务板块,又要加强铁路、轨道交通、工程设计、海外项目等板块的开发,拓宽投融资、房地产、军民融合等新兴领域业务,推行多元化经营,补齐短板,实现协同发展,达到良性扩张的目标。因此,在综合上述,结合实际,为京平公司选择了以多元化为主、扩张型为辅的组合型发展战略。在选定的发展战略引领下,重新给京平公司制定了新的发展目标,即在未来的五年,公司新签合同额累计达4300亿元,营业额超过2500亿元,利润额力争突破70亿元,力争跻身于行业一流企业队列。为确保新的目标得以实现,选择了精益化运营、优化市场布局、海外业务优先发展、差异化发展、新业务拓展和创新驱动等战略。最后,通过完善企业的组织机构,优化人才队伍建设,深入推进企业文化建设,强化技术创新及科技研发能力等措施,全面提升企业经营管理水平,发挥企业的品牌效应,保障战略的顺利实施,突破发展瓶颈的束缚,实现规模扩大的目标。
赵峰,王要武,金玲,李晓东[10]（2020）在《2019年建筑业发展统计分析》文中提出基于翔实的统计数据,对2019年中国建筑业发展的总体状况进行了分析。包括对建筑业增加值与国内生产总值、建筑业总产值、建筑业从业人数与企业数量、劳动生产率、利润总额与产值利润率、签订合同总额与新签合同额、房屋建筑施工面积与竣工面积、对外承包工程等方面的分析。总结出2019年中国建筑业在建筑业总产值、新签合同额、跨省完成产值、从业人数与劳动生产率等4个方面的发展特点。
二、新签合同额突破80亿元（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、新签合同额突破80亿元（论文提纲范文）
（1）B集团子公司绩效管理体系的优化研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容和技术路线 |
| 1.2.1 研究内容 |
| 1.2.2 研究的技术路线图 |
| 1.3 研究方法与研究工具 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究工具 |
| 第二章 基础理论和研究综述 |
| 2.1 绩效管理体系内涵和内容 |
| 2.1.1 绩效和绩效管理 |
| 2.1.2 绩效管理体系的内容 |
| 2.1.3 绩效管理的主要工具 |
| 2.2 组织绩效管理的研究综述 |
| 2.2.1 国外组织绩效管理研究现状 |
| 2.2.2 国内组织绩效管理研究现状 |
| 2.2.3 国内外研究评述 |
| 第三章 B集团子公司绩效管理的现状 |
| 3.1 B集团公司概况 |
| 3.1.1 集团公司简介 |
| 3.1.2 集团公司组织结构 |
| 3.1.3 集团公司经营现状 |
| 3.2 B集团子公司概况 |
| 3.2.1 子公司职能定位 |
| 3.2.2 子公司内设部门 |
| 3.2.3 子公司所管理的机构 |
| 3.2.4 各子公司的经营情况 |
| 3.3 B集团子公司绩效管理的实施现状 |
| 3.3.1 子公司绩效管理的制度安排 |
| 3.3.2 子公司绩效管理的组织安排 |
| 3.3.3 子公司绩效管理具体方案 |
| 第四章 B集团子公司绩效管理存在的问题及原因分析 |
| 4.1 子公司绩效管理的问卷调查 |
| 4.1.1 问卷调查设计与实施 |
| 4.1.2 问卷调查结果及分析 |
| 4.2 子公司绩效管理的深度访谈 |
| 4.2.1 访谈的目标和对象 |
| 4.2.2 访谈提纲设计 |
| 4.2.3 访谈内容分析 |
| 4.3 子公司绩效管理存在的主要问题 |
| 4.3.1 子公司绩效管理目标与集团战略不匹配 |
| 4.3.2 子公司绩效指标体系过于单一 |
| 4.3.3 子公司绩效管理体系不完善 |
| 4.3.4 子公司绩效结果缺乏审计监控 |
| 4.3.5 考核结果运用重点出现错位 |
| 4.4 子公司绩效管理存在问题的原因分析 |
| 4.4.1 子公司面临的外部环境各不相同 |
| 4.4.2 企业缺乏绩效文化 |
| 4.4.3 管理者对绩效管理认知不足 |
| 4.4.4 企业内部管理水平有待提高 |
| 4.4.5 绩效管理的数字化水平不高 |
| 第五章 B集团子公司绩效管理体系的优化 |
| 5.1 B集团对子公司绩效管理体系优化的目的和思路 |
| 5.1.1 对子公司绩效管理体系优化的目标 |
| 5.1.2 对子公司绩效管理体系优化的原则 |
| 5.1.3 对子公司绩效管理体系优化的设计思路 |
| 5.2 优化绩效指标体系 |
| 5.2.1 子公司绩效指标体系的优化设计依据 |
| 5.2.2 优化子公司绩效指标体系 |
| 5.2.3 确定子公司绩效考核评价指标权重 |
| 5.2.4 确定子公司评价标准 |
| 5.3 完善绩效辅导沟通系统 |
| 5.3.1 明确绩效辅导沟通参与者 |
| 5.3.2 完善绩效辅导沟通内容 |
| 5.3.3 提供绩效辅导沟通工具 |
| 5.4 优化绩效考核评价制度 |
| 5.4.1 明确绩效承诺方式 |
| 5.4.2 完善绩效考核评价程序 |
| 5.4.3 明确绩效结果确定方式 |
| 5.5 优化绩效结果应用与反馈制度 |
| 5.5.1 完善绩效结果应用制度 |
| 5.5.2 优化绩效反馈制度 |
| 第六章 B集团子公司绩效管理体系的实施及保障 |
| 6.1 子公司绩效管理体系优化的实施步骤 |
| 6.1.1 修订子公司绩效管理制度 |
| 6.1.2 完善子公司绩效管理实施的流程机制 |
| 6.1.3 对优化后的子公司绩效管理体系进行试运行 |
| 6.1.4 在集团范围内推行优化后的子公司绩效管理 |
| 6.2 子公司绩效管理体系优化的保障措施 |
| 6.2.1 推行绩效文化 |
| 6.2.2 健全配套制度 |
| 6.2.3 完善组织结构 |
| 6.2.4 强化人员培训 |
| 6.2.5 使用科学绩效管理工具 |
| 第七章 结论和展望 |
| 7.1 主要结论 |
| 7.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
| 作者简历 |
（2）2020年建筑业发展统计分析（论文提纲范文）
| 1 2020年全国建筑业基本情况 |
| 1.1 建筑业增加值增速高于国内生产总值增速，支柱产业地位稳固 |
| 1.2 建筑业总产值持续增长，增速由降转升 |
| 1.3 建筑业从业人数减少但企业数量增加，劳动生产率再创新高 |
| 1.4 建筑业企业利润总量增幅继续放缓，行业产值利润率连续四年下降 |
| 1.5 建筑业企业签订合同总额增速持续放缓，新签合同额增速转降为升 |
| 1.6 房屋施工面积增速加快，竣工面积连续四年下降，住宅竣工面积占房屋竣工面积近七成 |
| 1.7 对外承包工程完成营业额、新签合同额总量和增速双双下降 |
| 2 2020年全国建筑业发展特点 |
| 2.1 江苏建筑业总产值以绝对优势领跑全国，藏、疆增速较快 |
| 2.2 除甘肃外各地新签合同额均保持增长，江苏首次突破3万亿 |
| 2.3 27个地区跨省完成建筑业产值保持增长，海南增速最快 |
| 2.4 20个地区建筑业从业人数减少，28个地区劳动生产率提高 |
（3）2020年我国工程机械产品进出口市场分析（论文提纲范文）
| 1 疫情导致全球经济受到严重影响，2020年我国工程机械产品出口呈现金融危机以来最大降幅 |
| 2 国内市场需求持续恢复，工程机械进口呈现稳定复苏态势 |
| 3 整机进口两位数下降，零部件进口小幅下降 |
| 4 多数大类产品出口下降 |
| 5 区域市场格局出现变化，东盟市场总体需求滞缓 |
| 6 主要目标市场受疫情影响较大，金砖国家略好 |
| 7 整机产品出口流向亚太地区，零部件由主要以发达国家市场转向发展中经济体 |
| 8 一般贸易出口比重增加，对外工程承包出口比重下降明显 |
| 9 趋势与建议 |
（4）中建三局E公司海外业务发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.3 研究方法的选取 |
| 1.4 研究路径 |
| 2 海外环境分析 |
| 2.1 海外利好形势分析 |
| 2.2 海外风险分析 |
| 3 内部资源与能力分析 |
| 3.1 中建三局 E 公司及其海外业务简介 |
| 3.2 公司海外发展优势 |
| 3.3 公司海外发展面临的挑战 |
| 3.4 SWOT分析矩阵 |
| 4 行业内优秀企业对标研究 |
| 4.1 中交集团 |
| 4.2 葛洲坝集团 |
| 4.3 对标启示 |
| 5 中建三局E公司国际化战略规划和实施路径 |
| 5.1 指导思想 |
| 5.2 发展理念 |
| 5.3 具体目标 |
| 5.4 发展策略 |
| 5.5 支撑保障措施 |
| 结束语 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（5）E公司国际工程承包业务的市场开发战略研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.4 本文结构与技术路线图 |
| 1.5 本文创新点 |
| 2 E公司市场开发战略管理概述 |
| 2.1 .E公司的市场开发战略管理 |
| 2.1.1 E公司经营现状 |
| 2.1.2 E公司现行市场开发战略 |
| 2.1.3 战略管理是与计划与实际反差的根本原因 |
| 2.2 E公司所属行业的概述 |
| 2.2.1 建筑企业价值链 |
| 2.2.2 建筑业行业的五个特点 |
| 2.2.3 建筑行业的四条发展规律 |
| 2.2.4 对经营和战略的启示 |
| 2.3 市场开发关键成功因素分析 |
| 2.3.1 招标制度与生产率 |
| 2.3.2 客户关系 |
| 2.3.3 融资渠道 |
| 2.3.4 不同市场结构下的关键成功因素应用 |
| 2.4 E公司市场开发数据的量化分析 |
| 2.4.1 E公司投标项目的量化分析 |
| 2.4.2 E公司议标与框架项目的量化分析 |
| 2.4.3 E公司优劣势分析 |
| 本章小结 |
| 3 战略制订存在的缺陷与优化工具 |
| 3.1 E公司现行战略制订存在的缺陷 |
| 3.2 战略目标值的量化估算 |
| 3.3 国别/区域市场筛选的优化工具 |
| 3.3.1 两段式的国别市场环境分析 |
| 3.3.2 国别市场筛选所需信息与处理原则 |
| 3.3.3 市场结构的判定方法 |
| 3.4 资源配置与新业务拓展的优化工具 |
| 3.4.1 机会优先原则 |
| 3.4.2 基于PEST模型的国别市场评分表 |
| 3.4.3 新业务评价矩阵 |
| 3.4.4 战略目标与收入构成的匹配分析 |
| 3.5 战略保障的改善措施 |
| 3.5.1 市场开发关键成功因素的实现路径 |
| 3.5.2 目标与期望差距的解决途径 |
| 本章小结 |
| 4 战略制订标准流程与应用示例 |
| 4.1 战略制订的标准流程 |
| 4.1.1 战略制订标准流程 |
| 4.1.2 用于示范战略制订的国别市场信息 |
| 4.2 国别筛选、资源配置与新业务拓展 |
| 4.2.1 国别筛选 |
| 4.2.2 资源配置 |
| 4.2.3 新业务拓展 |
| 4.3 市场开发战略目标值的设定 |
| 4.3.1 市场开发战略目标设定的示例 |
| 4.3.2 市场开发战略目标的延伸 |
| 4.4 资源培育与战略形成 |
| 4.4.1 资源培育 |
| 4.4.2 缩小目标值与期望之间的差异 |
| 4.4.3 E公司新编市场开发战略 |
| 本章小结 |
| 5 E公司市场开发战略执行的改善途径 |
| 5.1 E公司战略执行存在问题与解决措施 |
| 5.1.1 E公司现行战略执行存在问题 |
| 5.1.2 基于客观限制设计战略执行框架 |
| 5.1.3 战略执行框架的五个因子 |
| 5.2 战略执行框架的双模块 |
| 5.2.1 战略执行框架的双模块运行机制 |
| 5.2.2 市场开发绩效管理方案 |
| 5.2.3 生产率提升计划 |
| 5.3 战略执行框架的进一步讨论 |
| 5.3.1 双模块与E公司整体经营的耦合度 |
| 5.3.2 生产率提升的级联效应 |
| 5.3.3 战略执行评价 |
| 本章小结 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录 A 肯尼亚和塞内加尔的国别评分表 |
| 附录 B E 公司市场开发部及部员绩效管理指标与内容 |
| 作者简历及攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 学位论文数据集 |
（6）基于价值链的对外承包工程企业战略转型研究 ——以中国中铁为例（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 序言 |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 现实意义 |
| 1.3 研究框架与主要内容 |
| 1.3.1 研究框架 |
| 1.3.2 主要内容 |
| 2 文献综述与理论基础 |
| 2.1 文献综述 |
| 2.1.1 战略转型 |
| 2.1.2 价值链 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 战略转型 |
| 2.2.2 价值链 |
| 2.2.3 对外承包工程产业链分析 |
| 2.2.4 投建营一体化战略 |
| 3 对外承包工程发展概况 |
| 3.1 全球对外工程承包行业发展现状 |
| 3.1.1 全球对外承包工程发展概述 |
| 3.1.2 全球对外承包工程区域市场发展情况 |
| 3.1.3 全球对外承包工程主要业务领域 |
| 3.1.4 全球对外承包工程市场竞争格局 |
| 3.1.5 2019年ENR国际承包商10强分析 |
| 3.2 我国对外承包工程发展概况 |
| 3.2.1 我国对外承包工程发展阶段 |
| 3.2.2 我国对外承包工程企业区域市场分析 |
| 3.2.3 我国对外承包工程业务领域分析 |
| 3.2.4 我国对外承包工程企业发展瓶颈 |
| 4 中国中铁对外承包工程发展现状及存在问题 |
| 4.1 公司简介 |
| 4.2 经营情况 |
| 4.3 业务板块 |
| 4.4 中国中铁对外承包工程发展现状 |
| 4.5 中国中铁对外承包工程存在问题 |
| 4.5.1 业务模式亟待升级 |
| 4.5.2 市场结构亟待优化 |
| 4.5.3 资源整合能力不足抑制盈利能力 |
| 4.5.4 高附加值环节薄弱 |
| 5 标杆企业投建营一体化成功实践 |
| 5.1 标杆企业 1:西班牙ACS集团 |
| 5.1.1 背景介绍 |
| 5.1.2 业务板块 |
| 5.1.3 投建营一体化战略转型实践 |
| 5.2 标杆企业 2:法国万喜集团 |
| 5.2.1 背景介绍 |
| 5.2.2 业务板块 |
| 5.2.3 投建营一体化战略转型实践 |
| 6 对外承包工程企业投建营一体化战略转型方案 |
| 6.1 中国中铁基于价值链的投建营一体化战略转型方案 |
| 6.1.1 统筹项目开发全过程,重视高附加值环节 |
| 6.1.2 实现项目全生命周期的风险管控 |
| 6.1.3 整合资源搭建产业链一体化平台 |
| 6.1.4 打造强大的项目运营团队 |
| 6.1.5 加强属地化经营,积极履行社会责任 |
| 6.2 中国中铁基于价值链的投建营一体化战略转型实践 |
| 6.2.1 印尼钻石塔房地产项目 |
| 6.2.2 坦桑尼亚尼雷尔基金会广场项目 |
| 6.2.3 印尼雅加达至万隆高速铁路项目 |
| 6.3 对外承包工程企业投建营一体化战略转型方案 |
| 6.3.1 投建营一体化战略转型--打通“投资融资”价值链 |
| 6.3.2 投建营一体化战略转型--打通“设计咨询”价值链 |
| 6.3.3 投建营一体化战略转型--打通“运营维护”价值链 |
| 6.3.4 投建营一体化战略转型—价值链资源整合 |
| 6.3.5 投建营一体化战略转型—并购沿伸价值链 |
| 6.4 对外承包工程企业投建营一体化战略转型保障措施 |
| 6.4.1 大力加强海外人才队伍体系建设 |
| 6.4.2 大力加强海外资源配置体系建设 |
| 6.4.3 大力加强海外风险防控体系建设 |
| 7 研究结论与展望 |
| 参考文献 |
| 作者简历及攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 学位论文数据集 |
（7）“五商中交”背景下A公司的战略转型升级研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的及意义 |
| 1.3 研究内容 |
| 1.4 研究方法 |
| 第二章 文献综述 |
| 2.1 战略概述 |
| 2.2 企业战略管理理论概述 |
| 2.2.1 国外企业战略管理研究现状 |
| 2.2.2 国内企业战略管理研究现状 |
| 2.3 战略管理分析方法 |
| 2.3.1 宏观环境分析-PEST分析法 |
| 2.3.2 行业环境分析-五力分析模型 |
| 2.3.3 战略制定-SWOT分析法 |
| 2.4 小结 |
| 第三章 A公司外部环境分析 |
| 3.1 外部宏观环境PEST分析 |
| 3.1.1 政治环境 |
| 3.1.2 经济环境 |
| 3.1.3 社会环境 |
| 3.1.4 技术环境 |
| 3.1.5 PEST分析小结 |
| 3.2 行业环境分析 |
| 3.2.1 主要市场分析 |
| 3.2.2 勘察设计行业“五力模型”分析 |
| 3.2.2.1 潜在进入者的分析 |
| 3.2.2.2 同行业竞争者的分析 |
| 3.2.2.3 购买者讨价还价的能力分析 |
| 3.2.2.4 供应方要价的能力分析 |
| 3.2.2.5 替代品的能力分析 |
| 3.2.2.6 “五力模型”分析小结 |
| 3.2.3 行业环境分析小结 |
| 第四章 A公司内部环境分析 |
| 4.1 A公司发展历程 |
| 4.2 A公司市场开拓及经营状况分析 |
| 4.3 A公司内部资源分析 |
| 4.3.1 中国交建资源优势 |
| 4.3.2 资质荣誉 |
| 4.3.3 人力资源 |
| 4.3.4 技术资源 |
| 4.3.5 组织架构 |
| 4.4 内部环境分析小结 |
| 第五章 A公司战略制定SWOT分析 |
| 5.1 企业优势(S)分析 |
| 5.2 企业劣势(W)分析 |
| 5.3 外部机遇(O)分析 |
| 5.4 外部威胁(T)分析 |
| 5.5 SWOT分析应对策略 |
| 5.5.1 优势机遇-SO战略 |
| 5.5.2 劣势机遇-WO战略 |
| 5.5.3 优势威胁-ST战略 |
| 5.5.4 劣势威胁-WT战略 |
| 5.6 SWOT分析战略选择 |
| 第六章 A公司发展目标设定与战略实施 |
| 6.1 A公司发展目标 |
| 6.2 A公司总体战略 |
| 6.3 A公司业务层战略 |
| 6.3.1 传统业务稳固 |
| 6.3.2 总承包业务做强 |
| 6.3.3 海外业务优先发展 |
| 6.3.4 信息化业务大力发展 |
| 6.4 A公司战略转型举措 |
| 6.4.1 深化改革组织结构与区域布局 |
| 6.4.2 强化科技、管理与商业模式创新 |
| 6.4.3 提升技术、管理和融资能力 |
| 第七章 A公司战略实施保障措施 |
| 7.1 强化战略管理,有序组织规划实施 |
| 7.2 差异化考核引领,优化分配激励机制 |
| 7.3 坚持人才强企,完善人力资源管理 |
| 7.4 升级管理体系,夯实基础管理根基 |
| 7.5 发挥平台优势,持续提高财务管理水平 |
| 7.6 强化风险管理,重点提升海外项目抗风险能力 |
| 第八章 总结与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）基于平衡计分卡的QW工程公司全面预算管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 一、绪论 |
| (一)研究背景和研究意义 |
| 1.研究的背景 |
| 2.研究的意义 |
| (二)国内外研究现状 |
| 1.国外研究现状 |
| 2.国内研究现状 |
| (三)研究内容和研究方法 |
| 1.研究内容 |
| 2.研究方法 |
| (四)论文的主要创新点 |
| 二、概念界定及相关理论概述 |
| (一)全面预算管理相关理论 |
| 1.全面预算管理的概念和内容 |
| 2.全面预算管理的原则 |
| 3.全面预算管理的程序 |
| (二)平衡计分卡相关理论 |
| 1.平衡计分卡的基本概念 |
| 2.平衡计分卡的四个维度 |
| 3.平衡计分卡的基本流程 |
| 4.平衡计分卡的作用 |
| (三)建筑施工企业平衡计分卡与全面预算管理的融合运用 |
| 1.平衡计分卡与全面预算管理融合运用的必要性 |
| 2.平衡计分卡与全面预算管理融合运用的可行性 |
| 三、QW工程公司全面预算管理现状 |
| (一)QW工程公司基本情况和环境分析 |
| 1.公司基本情况 |
| 2.公司在企业集团中的定位 |
| 3.公司所处行业环境分析 |
| (二)QW工程公司全面预算管理现状 |
| 1.公司全面预算管理的目标和原则 |
| 2.公司全面预算管理的组织体系 |
| 3.公司全面预算管理的内容 |
| 4.公司全面预算的编制 |
| 5.公司全面预算的执行与调整 |
| 6.公司全面预算的分析与考核 |
| 四、QW工程公司全面预算管理存在的问题及成因分析 |
| (一)公司主要预算指标执行结果分析 |
| 1.总体情况分析 |
| 2.利润预算执行结果分析 |
| (二)公司全面预算管理存在的问题 |
| 1.预算管理的全员参与度不够 |
| 2.预算管理的全过程控制不严 |
| 3.预算管理的全方位实施不力 |
| 4.预算管理的战略作用未体现 |
| 5.预算管理的考评作用不突出 |
| (三)公司全面预算管理问题的成因分析 |
| 1.全面预算管理的环境氛围不够浓厚 |
| 2.全面预算管理的责任体系不够健全 |
| 3.全面预算管理的沟通机制不够畅通 |
| 4.全面预算管理的落地生根较为困难 |
| 五、基于平衡计分卡的全面预算管理体系构建与实践 |
| (一)基于平衡计分卡全面预算管理体系的构建目标、原则和组织 |
| 1.设定全面预算管理体系优化的目标 |
| 2.确定全面预算管理体系优化的原则 |
| 3.健全全面预算管理体系改进的组织架构 |
| (二)基于平衡计分卡全面预算管理体系的框架、指标体系 |
| 1.构建全面预算管理体系框架 |
| 2.构建全面预算管理指标体系 |
| (三)基于平衡计分卡全面预算指标体系的衡量 |
| 1.公司层面指标体系设计 |
| 2.职能部门层面指标体系设计 |
| 3.工程项目部层面指标体系设计 |
| (四)基于平衡计分卡全面预算的目标分解、执行与考评 |
| 1.分解预算目标 |
| 2.控制预算执行 |
| 3.评价预算指标中期执行情况 |
| 4.纠正预算执行偏差 |
| (五)基于平衡计分卡全面预算管理的阶段成效 |
| 1.运用平衡计分卡解决了公司全面预算管理中存在的问题 |
| 2.平衡计分卡与全面预算管理的融合运用有效改善公司经营结果 |
| 六、结论 |
| (一)研究结论 |
| (二)论文不足及未来展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（9）京平交通建设集团公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.2 研究方法与内容 |
| 1.3 文献综述与理论基础 |
| 第2章 京平交通建设集团公司发展现状和问题 |
| 2.1 京平交通建设集团公司概况 |
| 2.2 京平交通建设集团公司发展现状 |
| 2.3 京平交通建设集团公司发展存在的问题及原因 |
| 第3章 京平交通建设集团公司发展战略环境分析 |
| 3.1 京平交通建设集团公司的外部环境分析 |
| 3.2 京平交通建设集团公司的内部环境分析 |
| 3.3 京平交通建设集团公司的SWOT分析 |
| 第4章 京平交通建设集团公司发展战略选择及实施 |
| 4.1 京平交通建设集团公司发展战略目标规划 |
| 4.2 京平交通建设集团公司发展战略的选择 |
| 4.3 京平交通建设集团公司发展战略的实施 |
| 4.4 京平交通建设集团公司发展战略的保障措施 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）2019年建筑业发展统计分析（论文提纲范文）
| 1 2019年全国建筑业基本情况 |
| 1.1 建筑业增加值增速与国内生产总值增速偏差收窄，支柱产业地位稳固 |
| 1.2 建筑业总产值持续增长，增速连续两年下降 |
| 1.3 建筑业从业人数减少但企业数量增加，劳动生产率再创新高 |
| 1.4 建筑业企业利润总量持续增长，行业产值利润率略有下降 |
| 1.5 建筑业企业签订合同总额、新签合同额总量增长，增速放缓 |
| 1.6 建筑业企业房屋施工面积增长、竣工面积下降，住宅竣工面积占房屋竣工面积近七成 |
| 1.7 对外承包工程完成营业额和新签合同额总量、增速双双增长 |
| 2 2019年全国建筑业发展特点 |
| 2.1 江苏建筑业总产值领跑全国，藏粤两地增速较大 |
| 2.2 新签合同额9地区超过1万亿元，浙黑两地出现负增长 |
| 2.3 跨省完成建筑业产值增速放缓，外向度总体略有下降 |
| 2.4 浙江从业人数大幅减少，河北劳动生产率显着提高 |
四、新签合同额突破80亿元（论文参考文献）
- [1]B集团子公司绩效管理体系的优化研究[D]. 伍钟. 兰州大学, 2021(12)
- [2]2020年建筑业发展统计分析[J]. 赵峰,王要武,金玲,李晓东. 工程管理学报, 2021(02)
- [3]2020年我国工程机械产品进出口市场分析[J]. 本刊编辑部. 建筑机械, 2021(03)
- [4]中建三局E公司海外业务发展战略研究[D]. 王奇. 华中科技大学, 2020(01)
- [5]E公司国际工程承包业务的市场开发战略研究[D]. 宋扬. 北京交通大学, 2020(04)
- [6]基于价值链的对外承包工程企业战略转型研究 ——以中国中铁为例[D]. 林晓彤. 北京交通大学, 2020(04)
- [7]“五商中交”背景下A公司的战略转型升级研究[D]. 石颖春. 云南大学, 2020(08)
- [8]基于平衡计分卡的QW工程公司全面预算管理研究[D]. 魏刚. 广西师范大学, 2020(07)
- [9]京平交通建设集团公司发展战略研究[D]. 项崇涛. 吉林大学, 2020(08)
- [10]2019年建筑业发展统计分析[J]. 赵峰,王要武,金玲,李晓东. 工程管理学报, 2020(02)